Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development - Синди Альварес

Для этого суммируйте сказанное собеседником, перескажите это ему своими словами и попросите поправлять вас, если вы где-то ошибетесь. Я советую переспрашивать интервьюируемого каждый раз, когда он говорит что-то особенно интересное (или неожиданное), а также при переходе от одной темы к другой.

Может показаться, что постоянно спрашивать собеседника, правильно ли вы его поняли, неловко и даже немного глупо. Само понятие «активное слушание» вызывает в памяти образ заботливых воспитательниц в детском саду. Может возникнуть искушение пропустить этот, казалось бы, лишний, ненужный шаг. В этом случае можно просто суммировать сказанное собеседником, что также позволит избежать недоразумений.

Вот фрагмент недавнего интервью с клиентом Yammer.

Я: Хотелось бы кое-что уточнить. Если я вас правильно поняла, вы пересылаете файлы по электронной почте, потому что трудно зайти на защищенный сайт в корпоративной сети, и пересылать файлы по почте легче. Вы сказали, что вам приходится делать это дважды в неделю. Так?

Интервьюируемый: Не совсем. Действительно, войти в корпоративную сеть непросто. Но на самом деле проблема заключается в том, что наши продавцы работают не в офисе. Они не могут пользоваться корпоративной сетью и получают файлы только по электронной почте.

Поэтому нам приходится использовать почту – как правило, раза два в неделю. А в конце квартала мы делаем это чаще, так как в это время продавцы стремятся закрыть все сделки. Тогда нам приходится посылать примерно по 20 файлов в день.

Этот ответ указывает на наличие совершенно другой и очень серьезной проблемы. Кроме того, потребитель понимает, что проблема носит «сезонный» характер, и дает о себе знать в самый неподходящий момент.

Такие подробности как правило не выявляются в ответах на первый вопрос, и не потому, что потребители стремятся утаить информацию. Они просто не думают о проблеме, так как у них не было возможности взглянуть не нее со стороны[40].

В отличие от вопросов, не позволяющих интервьюеру получить информативные ответы, концепция «Пяти “Почему?”», разработанная компанией Toyota, помогает выявить истинные причины проблемы. Отвечая на вопрос, люди обычно говорят первое, что приходит им в голову. Такие ответы указывают не на причины, а на симптомы «болезни», но если ограничиться симптоматическим лечением, можно упустить возможность выяснить причины заболевания.

Вот пример из блога Эрика Риса.

Представьте, что ваш сайт упал. Очевидно, главное в такой ситуации – сделать резервную копию, чтобы не потерять данные. Но после того, как эта проблема решена, не время расслабляться – нужно взять себя в руки и произвести «вскрытие», чтобы ответить на пять вопросов.

• Почему упал ваш сайт? Потому что нагрузка на центральный процессор на внешних серверах достигла предельной величины.

• Почему резко возросла нагрузка на процессор? Потому что новый фрагмент программы содержал бесконечный цикл.

• Почему это произошло? Потому что программист допустил ошибку.

• Почему ошибку никто не заметил? Потому что программист не написал тест для функции.

• Почему он этого не сделал? Потому что он новичок и у него нет соответствующей подготовки[41].

Ответ на первый вопрос указывает на то, что проблема связана с «железом». После третьего вопроса становится ясно, что во всем виноват программист. Но пятый вопрос показывает, что для предотвращения повторения ошибки следует наладить работу с новыми кадрами.

Отклонения от темы

Поскольку в ходе интервью вы задаете вопросы, требующие развернутого ответа, ваш собеседник почти наверняка потратит какое-то время на разговоры о проблемах и ситуациях, которые могут показаться вам не имеющими никакого отношения к делу. Вы можете подумать: «Зачем говорить об этом вместо того, чтобы обсудить то, что нужно?».

Этот вопрос заслуживает внимания. Почему потребитель говорит о том, что, на первый взгляд, не относится к теме беседы? Если он заговорил о чем-то, значит, это для него важно. И, может быть, проблема, которая его волнует, важнее той, что вы намереваетесь решать. Возможно, ее решение – необходимое условие решения проблемы, которой посвящено интервью, и она беспокоит его сильнее. В то же время не исключено, что ваш собеседник – просто не тот человек, с которым следует говорить.

Вместо того чтобы вернуться к заданному вопросу, я советую потратить минуту-другую на рассмотрение проблемы, на которую перескочил ваш собеседник. Имеет смысл задать следующие вопросы.

• Вы тратите больше времени на решение [проблемы, о которой заговорили], чем на [проблему, которой посвящено интервью]?

• Сколько человек участвует в выполнении/анализе/принятии/решении [работы/ситуации/решений/задач], связанных с этой проблемой?

• Насколько серьезно стоит [проблема, о которой вы говорите] дома/на работе?

Если вы видите, что интервьюируемый уделяет «своей» проблеме больше времени и считает ее более важной, вы можете попросить его дать другое интервью. (Но, пожалуйста, не делайте ошибки и не обижайте собеседника вопросом о том, нет знает ли он кого-то, кто лучше него разбирается в теме интервью. Ведь вам, возможно, придется снова обратиться к нему.) Вот как, в частности, можно сформулировать просьбу.

Сейчас мне хотелось бы сосредоточиться на [проблеме, которой посвящено интервью], а не на [проблеме, о которой вы говорите], поэтому я не хочу отнимать у вас время. Давайте на этом остановимся. Когда я обдумаю [вашу проблему], можем мы снова встретиться?

И последний вопрос. Если мне понадобится больше узнать о [проблеме, которой посвящено интервью], как, по-вашему, с кем стоило бы поговорить?

Даже если вы сразу поняли, что потребитель поднял важную тему, вы не сможете правильно оценить ее, не поговорив со специалистами и не разобравшись в поведенческих шаблонах. Когда я брала интервью в рамках развития потребителей для KISSmetrics, многие мои собеседники внезапно меняли направление разговора и начинали говорить не об аналитике, а о том, как они мучаются с исследованиями пользовательской аудитории и с опросами. Когда на это пожаловался один человек, это показалось мне случайностью. Но потом об этом сказали еще пятеро, к ним присоединились другие, и мне стало ясно, что в этой сфере открываются новые возможности. (С тех пор одна из постоянных тем моих выступлений на конференциях формулируется так: «Один потребитель может оказаться сумасшедшим, но не могут же сойти с ума сразу десять человек»). В данном случае отклонение от темы говорило о том, что люди нуждались в совершенно новом продукте. И мы создали KISSinsights (сегодня он называется Qualaroo), позволяющий проводить онлайн-опросы и взаимодействовать с тысячами компаний.

Как правило, отклонившись от темы, клиент через две-три минуты возвращается к предмету обсуждения, и вы можете задать следующий вопрос. Если этого не происходит, мягко остановите собеседника, извинитесь и скажите, что пора задать следующий вопрос.

Вам не нужен список пожеланий

Некоторые потребители, не обращая внимания на ваши вопросы, могут прямо заявлять: «Мне нужно то-то и то-то».

Они будут перечислять функции и опции. Мне встречались потребители, которые во время встречи в кафе прямо за столиком начинали набрасывать эскиз продукта.

На первый взгляд, это именно то, что нужно: потенциальный клиент буквально диктует вам требования к продукту. Но на самом деле это не так. Тысячи провальных продуктов были созданы в точном соответствии с требованиями потребителей. Наверное, и вам довелось работать с такими продуктами[42].

Не важно, что потребители говорят о своих потребностях. Важно, как они себя ведут и что им действительно нужно. Иными словами, сосредоточьтесь на проблеме, а не на предлагаемом потребителями решении.

Вернемся от функций к проблеме

Как только потребитель начнет рассуждать о функциях и конкретных решениях, быстро переведите разговор на нужную вам тему. Сделайте это деликатно, иначе собеседник может подумать, что его идеи вам не нравятся. Предлагаемые функции, – это хорошо, но вы хотели поговорить не о них. Чтобы направить разговор в нужное русло, я обычно спрашиваю, как предлагаемая потребителем функция или конструкция поможет решить его проблему.

Вы говорите, что хотели бы пользоваться этой [функцией]? Скажите, а как и когда вы будете ее использовать?

[Внимательно выслушайте ответ, а затем перейдите от функции к проблеме]

Значит, сегодня вы сталкиваетесь с проблемой _______.? Я вас правильно понимаю? Не могли бы вы более подробно рассказать о ней? Чтобы попытаться ее решить, я должна быть уверена, что точно знаю, в чем она состоит.