Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман

2. Человек, выявивший наболевшее, вправе рассчитывать на признание и гарантию ненаказания и порицания в любом виде.

3. Человек, выявивший и обозначивший проблему, не будет обязан ее решать, если не вызовется это делать добровольно.

4. Фиксацию проблемы может осуществить КАЖДЫЙ сотрудник компании.

5. Вызвавшийся быть владельцем проблемы получает следующие права.

– Право тратить свое рабочее время из расчета один час в день или пять часов в неделю на решение взятой задачи (на этапе внедрения системы времени может уйти значительно больше).

– Право собирать рабочую группу (в течение 24 часов) для генерации идей, определения их правдоподобности и последовательности проверки.

– Право на представление запросов в различные подразделения компании для получения необходимой информации.

– Право аргументированно обращаться за финансовой поддержкой для проведения в жизнь программы улучшений.

– Право пользоваться заслуженным почетом и уважением как человек, делающий совместную рабочую жизнь комфортнее.

6. Задачи, решаемые в рамках системы улучшений, являются приоритетными для компании.

7. Если в процессе мониторинга принятой и запущенной программы улучшений гипотеза не подтверждается, идет переход к следующей (по правдоподобности).

Теперь, когда ландшафт поддержки готов, надо приступать к работе в цехах и подразделениях. И первой практической задачей должно стать появление экранов улучшений. А это тема следующего раздела.

Раздел 12

Создание примеров авторства

Примеры авторства (автор – это тот, кто фиксирует «бриллиант») возникают совершенно естественным образом в тот момент, когда обсуждаешь с сотрудником препятствия, мешающие ему делать работу хорошо. Так вырисовывается цепочка причин и следствий этой недоработки. Часто эта цепочка быстро покидает пределы подразделения, но иногда улучшения могут быть достигнуты с помощью действий внутри подразделения. Разговор о внешних причинах дает сотруднику надежду на возможное улучшение в его текущей работе. Единственное, что мешает ему зафиксировать сбой (хорошо ему известный, поскольку с подобными затруднениями ему приходилось сталкиваться не раз), – это незнание того, что с этим делать дальше. Не повесят ли на него решение проблемы, «расправившись» с ним таким образом за «вынос мусора из избы», не сочтут ли факт фиксации проблемы («бриллиант»!) стукачеством на коллег из своего или смежного подразделения?

Преодоление вышеобозначенных опасений является главной задачей линейного менеджера – непосредственного руководителя работника (рядового сотрудника, оператора). Приведу два примера из жизни. Один произошел в первой партнерской сессии, другой – в третьей.

Первая партнерская сессия

Переходя из одного помещения в другое, нужно было преодолеть небольшой мосток, очень осторожно, чтобы не подвернуть ногу.

Я спросил сопровождавшую меня сотрудницу, разве это не «бриллиант» – нежелательное явление? Ведь совершенно очевидно, что не все же такие акробаты, здесь легко можно получить травму. Эта женщина, начальник цеха, странно посмотрела на меня и сказала, что она действительно недавно получила разрыв связок на этом самом мостке и «провалялась на бюллетене» целый месяц. Этот опасный мосток стал «бриллиантом № 1» в том цехе. И мы с ней вместе решили весьма немудреную задачу – за три дня мосток был заменен вполне приемлемой для перехода плоской площадкой. Нам пришлось на практике задействовать всю цепочку, в том числе запросы и на техническое решение, и на ресурс, а также мы обеспечили мониторинг исполнения. А то, что все это оказалось возможным и, более того, оперативным, сыграло главную роль в зарождении надежды на смысл работы по улучшениям. Позже этот цех стал лидером и по количеству, и по скорости реализации улучшений уже в начале партнерской сессии. Находится он в их числе и сейчас.

Третья партнерская сессия

Ситуация с первым «бриллиантом» произошла в третьей партнерской сессии. Это был первый день работы, и во время обеда меня повели в столовую перекусить. Помещение находилось в цокольном этаже, к которому вела покрытая плиткой лестница. Вход был с улицы. Была зима, а моя обувь не была предназначена для этого времени года. При входе висело объявление, что спуск скользкий. Мне показалось, я аккуратно встал на первую ступеньку, но неожиданно нога соскользнула вперед и я стал валиться навзничь. Спасибо моему гимнастическому прошлому, каким-то образом руки оказались в правильном положении и травмы не произошло. Сопровождавший меня сотрудник все это наблюдал и, видимо, впечатлился. Что стало его первым авторским «бриллиантом». И в данном случае все стадии по работе над улучшением были преодолены быстро: и решение, и запрос на ресурс, и исполнение программы. На следующий день на каждую ступеньку была приклеена резиновая полоска, позволившая спускаться без риска.

Что надо делать и чего не надо, чтобы появились «бриллианты»?

В идеологии менеджмента систем фиксация нежелательного события – симптом нездорового состояния системы. Фиксация должна приветствоваться и всячески морально мотивироваться менеджментом. Но это не единственное. Очень легко разрушить первоначальный настрой работы по улучшениям, который связан с ответом на вопрос: а что с этим делать дальше?

Принципиально важным является разъяснение, что авторство не повлечет за собой ответственность за работу с «бриллиантом» и за результат этой работы. Если не предупредить, то можно легко подорвать доверие и, как следствие, остановить преобразования. Так и произошло в одной из компаний, где позже была проведена партнерская сессия.

Когда в одном из подразделений люди согласились фиксировать то, что мешает им в работе, пошел поток «бриллиантов». Естественно, возник следующий вопрос: как с ними дальше быть? Решение руководства в духе «Давайте теперь устраняйте их сами» было простым, но ошибочным. Поток сразу же прекратился. И не только в этом подразделении, но и на всем предприятии. Почему? Люди почувствовали себя обманутыми, ведь теперь в их обязанности должен будет входить поиск решения новых задач, а как это делать и когда – неизвестно.

Работа менеджмента на этапе авторства концентрируется на разъяснении сотрудникам смысла начатых преобразований, чтобы они не боялись фиксировать то, что «болит». Как правило, индикация этого процесса происходит с помощью экрана улучшений. Форма экрана улучшений приведена ниже.