Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний - Джеффри Лайкер

Полезно рассматривать две основные роли, которые команды могут выполнять. Одна из них – поддержка людей в выполнении их работы, а вторая – решение проблем по улучшению процессов.

Рабочие группы выполняют каждодневную работу и в процессе этого изыскивают возможности непрерывного совершенствования методов выполнения работ. Они входят в организационную структуру компании и являются частью иерархии. В цехах небольшие группы из пяти-семи человек подчиняются бригадиру, а несколько таких бригад – лидеру группы. В конструкторских бюро аналогичная структура – небольшая группа инженеров подчиняется ведущему инженеру.

Группы решения проблем часто создаются на временной основе и обычно никак не отражаются в организационной схеме компании. Это специальные группы, кружки качества, временные межфункциональные команды, создаваемые для решения конкретных проблем, постоянные комитеты. Чаще всего они занимаются проблемами, решение которых требует преодоления организационных барьеров, например проблемы с прохождением материалов через стадии штамповки, сварки, сборки.

Эти две группы не исключают друг друга. Рабочие группы тоже проводят совещания, решают проблемы и иногда действуют как группы решения проблем. А некоторые группы решения проблем могут работать практически на постоянной основе, например пилотные группы по подготовке производства нового автомобиля.

Имеется также и третий тип команды – это так называемые «неформальные группы». Они не являются частью официальной структуры и объединяют людей по интересам, например спортивных болельщиков или любителей антикварных автомобилей. Некоторые неформальные группы могут казаться вредными для организации, например профсоюз может нести определенную угрозу для нестабильных фирм.

Для Toyota все эти группы имеют большое значение. У человека должно быть чувство причастности, и эту важную функцию могут выполнять малые группы, как формальные, так и неформальные.

Организационная структура Toyota: плоская структура и оптимальная схема управления

Когда мы говорим об организационной структуре, то часто представляем себе иерархию и систему мобилизации сотрудников на достижение нужных производственных показателей с наименьшими издержками. На Toyota командная работа означает решение проблем с привлечением горизонтальных связей. Для Toyota создание идеальной организационной структуры означает:

• обеспечение полного понимания целей организации всеми сотрудниками, в первую очередь руководителями;

• обеспечение интеграционной функции между различными подразделениями, отделами, группами и т. д.;

• организация совместной работы функциональных специалистов таким образом, чтобы они могли углублять свои специальные знания и совершенствовать стандарты по своей специальности;

• обеспечение быстрого принятия решений и беспрепятственного потока информации;

• обеспечение достижения среднесрочных и долгосрочных целей бизнеса.

Toyota стремится построить относительно плоскую структуру организации и при этом выдерживать такой размер групп, который позволял бы эффективно работать при решении проблем. Считается потерей, если группа вынуждена подниматься на один или два уровня выше или обращаться к ремонтным или инженерным службам по вопросам, по которым у них самих достаточно компетенции. В этом заключается явное преимущество плоской структуры организации. Другое преимущество – это поток информации. Чем меньше уровней должна проходить информация, тем быстрее она доходит и тем меньше искажений.

Рис. 8.1. Идеальная схема управления бригадой

Типичные подразделения корпорации, такие как отдел управления персоналом, отделы обеспечения качества, конструкторские отделы, также должны глубоко вникать в работу бригад и постоянно оказывать им содействие в создании ценности для заказчика. Для этого действует ряд систем.

Интересно, что между такой структурой и структурами в большинстве организаций есть ряд различий:

1) та роль, которую выполняет бригадир на Toyota, не наблюдается более нигде;

2) вспомогательные службы только доводят до сведения сотрудников политику компании, а не занимаются помощью подразделениям на каждодневной основе, что мы наблюдаем на Toyota;

3) руководители низшего звена в других организациях решают острые проблемы, поддерживают дисциплину и воплощают волю руководства, а не осуществляют лидерство, коучинг, обучение и помощь в планировании членам бригад.

Для Toyota важно иметь такую структуру управления, которая обеспечивает необходимое доверие и коучинг и в то же время позволяет оперативно принимать решения и обеспечивает быструю передачу информации. Это достигается за счет трех особенностей Toyota:

1) использование матричной организационной структуры;

2) системы принятия решений, основанной на четких стандартах принятия решений и четко определенной роли и функции бригадира;

3) по стандарту Toyota бригадиры должны проводить 50 % времени на линии, участвуя в процессе, а остальные 50 % – вне линии, реагируя на остановки конвейера, проводя коучинг, оказывая помощь членам бригады и решая проблемы.

Примечание. ЧК – член команды

Рис. 8.2. Команды и рабочие группы – основные единицы в структуре Toyota

Как функционируют рабочие группы

Структура рабочих групп довольно подробно изложена в книге «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota»[1].

В ней приведена таблица на пять страниц, где перечисляются типичные задания, выполняемые членом команды, бригадиром и лидером группы в течение рабочего дня, и дана подробная картина формальных ролей и сфер ответственности.

Показателен пример одного из бригадиров с завода ТММК, который пять лет проработал на предприятии в этой должности на линии сборки инструментальной панели.

Женщина, поступившая на Toyota в качестве простого рабочего, изучила все операции, за которые отвечала бригада, при этом продемонстрировала лидерские качества. Затем она прошла обучение на должность бригадира, с энтузиазмом относилась к Toyota и ее производственной системе, что, в общем-то, характерно для бригадиров на этой фирме. Она рассказывает, как в экстренных ситуациях бригадиры быстро реагировали, брали на себя различные функции, которые требовала ситуация, как лидер группы, «начальник», приходил на подмогу и сам занимался сборкой на конвейере. Во главе угла всегда стояло качество, даже во время кризиса действовали установленные правила, система визуального управления работала и помогала определить последовательность действий, не было никакой паники и «тушения пожара», все члены команды были хорошо обучены тому, как выполнять все процедуры и работать вместе, даже жертвуя своими перерывами.