Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость - Давид Кремер

Кровь, пот и слезы, смертельные опасности и бесчисленные немыслимые трудности – все это также включено в пакет любого комплексного решения «под ключ». Возьмем, к примеру, пункт «приобретение и освоение земельных участков». Во многих отдаленных уголках Африки, Юго-Восточной Азии и Латинской Америки представителям Huawei приходилось выторговывать землеотводы у вождей местных племен, военно-феодальных правителей, командиров народных дружин, военизированного ополчения и даже откровенных бандформирований, деревенских царьков-тиранов и т. д. и т. п. На Синайском полуострове вблизи от границы Израиля с Египтом им пришлось вести переговоры с главами местных военных комендатур, а в зоне Суэцкого канала заказчик и вовсе заявил без обиняков, чтобы помощи с выделением земли под инфраструктурные объекты сотрудники Huawei от него не ждали и решали все проблемы своими силами.

Компании приходилось завозить из Китая десятки тонн стальных конструкций для монтажа опорно-сетевых вышек связи, перемещая их за тысячи километров по морю и воздуху, а дальше тягачами до точек, где кончаются всякие дороги и начинаются непроходимые овраги или болота, крутые горные склоны или бескрайние пустыни. При таких обстоятельствах у них не оставалось иного выбора, кроме использования единственно доступных примитивнейших и даже первобытных методов – местных носильщиков, ручных тележек и повозок, запряженных ишаками или мулами, – для доставки строительных конструкций и телекоммуникационного оборудования к месту возведения опорных вышек связи. Караваны продвигались к цели мучительно медленно, дюйм за дюймом, долгими часами и даже сутками, а вместе с обозом вынужденно плелись и инженеры-монтажники Huawei, часто не более двух. По прибытии к месту работ инженеры сразу же приступали к возведению опор и монтажу оборудования, а если вдруг обнаруживался недокомплект или нестыковка оборудования, им не оставалось ничего иного, кроме как изобретать обходные технические решения прямо на месте. Ни кранов, ни лебедок, ни домкратов на местах чаще всего не было, и монтажные работы осуществлялись преимущественно вручную, так что на возведение одной опоры уходило десять часов, а то и больше. По завершении монтажа опоры приходилось нанимать и приставлять к ней охрану из числа местных жителей во избежание краж силового электрооборудования.

В удаленных неосвоенных районах на доставку к месту и монтаж одной вышки и оборудования базовой станции уходило в общей сложности не меньше трех дней, а иногда и до двух недель. И это дорогого стоит, ведь именно люди из Huawei опутали сетями связи больше половины поверхности земной суши, с черепашьей скоростью и упорством продвигаясь от полюса к полюсу, не останавливаясь ни перед ледяным холодом Гималаев, ни перед раскаленным зноем Сахары.

Практически не бывает такого, чтобы сотрудники Huawei сказали клиенту «нет»; на любой запрос компания всегда готова ответить утвердительно. Сотрудники клиентских офисов регулярно и чуть ли не пачками отсылают в штаб-квартиру Huawei немыслимо сложные и попросту невыполнимые с технической точки зрения контракты, ставящие в тупик специалистов технических подразделений компании – НИОКР, производства, логистики, сервиса. С одной стороны, результатом подобной «сговорчивости» нередко становятся жалобы и претензии со стороны клиентов. Но, с другой стороны, в большинстве случаев они идут компании во благо и бессчетное число раз становились катализатором выработки чудодейственных технических решений, позволяющих сделать исполнимыми, казалось бы, самые немыслимые заказы. Один топ-менеджер, перешедший в Huawei из западной компании, отметил:

Долгое время в системе управления Huawei царил полный хаос. Внутри отделов постоянно возникали конфликты, а сами отделы воевали друг с другом; и никакой управы на них не было. Однако компанию скреплял особый дух, которого так недостает западным фирмам: если кто-то за что-то поручился перед клиентом, для выполнения обещания тут же поднималась сплоченная команда бесстрашных добровольцев, исполненных решимости сдержать слово любой ценой, не задумываясь даже, способны они на это или нет, – и часто они добивались успеха. Как гласит пословица, «безумно молотя кулаками во все стороны, убьешь и мастера кунг-фу». И вот на этом-то поле битвы западные компании и проигрывают по всем статьям.

Уже упомянутый директор глобальной службы поставок телекоммуникационных решений Ван Хайтунь так описал свой личный опыт:

Исполнение заказа – это как стремление к звездам. Если всем крепко держаться за мысль «было бы желание, а способы найдутся», то повышается вероятность добиться успеха. Помню, в 2006 году Huawei подписала с пакистанской Ufone[91] эксклюзивный контракт на 700 миллионов долларов США на поставку и монтаж полного комплекса оборудования для их сети. Обычно на реализацию подобных проектов уходит не менее трех лет, но тут клиент назначил жесткий срок – 12 месяцев. А во втором полугодии того же года с нами заключил договор на сумму 60 миллионов долларов бразильский оператор Vivo[92], которому требовалось полностью переоборудовать сети под переход со стандарта CDMA на стандарт GSM, – и сделать это нужно было за три месяца. Ну и в начале 2007 года представительство Huawei в Египте пообещало местному клиенту поставить под ключ систему связи стоимостью 170 миллионов долларов, включающую в себя более тысячи базовых станций. Причем данный контракт еще не был окончательно утвержден, и представительство просило у головного офиса денег взаймы. К тому же этот заказчик, располагая необходимыми капиталами и прочими ресурсами, не имел никакого опыта управления телекоммуникационными сетями в качестве оператора, но непременно хотел, чтобы Huawei завершила все работы, уложившись в шестимесячный срок…

Один за другим на рабочий стол Вана Хайтуня всей тяжестью легли три огромных инфраструктурных проекта. Укрепления строжайшей внутренней дисциплины и координации согласованных усилий проектировщиков, производителей и служб доставки и монтажа оборудования, а также постоянной связи и предварительного согласования всех своих действий с клиентами было явно недостаточно, чтобы уложиться в жесткие сроки сразу по трем проектам. Что еще оставалось делать сотрудникам компании? Только день за днем работать сверхурочно с восьми утра до часа ночи, отказавшись от выходных, праздников и отпусков вплоть до завершения и итоговой приемки всех работ.

Так обстояли дела в службе исполнения заказов, но в таком же режиме работали и все без исключения другие подразделения, в том числе отделы маркетинга, НИОКР и логистики. Один сотрудник похвастался с горькой радостью, что Huawei гордится своими людьми, отдавшими по 27 лет своей молодости изматывающей борьбе за победу над имеющими вековую историю конкурентами, которые в итоге были повержены один за другим.

Душа бизнеса: Жэнь Чжэнфэй о преданности делу

Работа с полной самоотдачей

В 1994 году Ли Цзиньгэ[93], который к тому времени еще не проработал в Huawei и двух лет, был переведен на должность начальника отдела продаж и маркетинга. На совещании Жэнь Чжэнфэй прямо его спросил:

– Сколько уездов[94] за год осилишь?

– Пятьсот! – опрометчиво ответил Ли.

– Пятьсот? Отлично! Езжай и осваивай! – живо откликнулся Жэнь.

И Ли с десятком подручных получил благословение на беспрецедентный автопробег из Шэньчжэня по городам и весям Китая на полудюжине Mitsubishi Jeep и паре Audi, проводя кампанию по оборудованию местных отделений связи только что разработанными Huawei АТС для центральных телефонных узлов. Каждая центральная АТС обеспечивала охват 40–50 уездов, на телефонизацию одного уезда уходило около трех дней. В итоге меньше чем за два года им удалось полностью телефонизировать 500 уездов, подтверждением чему стала высоченная стопка папок со списками абонентов. Это был настолько неслыханный в истории телекоммуникационной отрасли подвиг, что сам министр почты и телекоммуникаций КНР[95] тех лет У Цзюйчуань[96] собрал начальников департаментов министерства и пристыдил их за нерасторопность, призвав учиться у Huawei.

В августе 2007 года Huawei подрядилась построить для China Mobile[97] две базовые станции мобильной связи на Джомолунгме на высотах 5200 и 6500 м. По условиям договора сдача станций в эксплуатацию планировалась на конец ноября 2007 года – Huawei предстояло уложиться в очень жесткие сроки, особенно принимая во внимание крайнюю сложность условий, в которых предстояло вести работы. На таких субстратосферных высотах работать практически невозможно – очень уж переменчивы метеоусловия и разрежен воздух. На высоте 5200 м кислорода в атмосфере на 50 процентов меньше, чем на уровне моря, и еще острее ощущается его нехватка на высоте 6500 м. Но, невзирая на трудности, четверо инженеров-монтажников и водитель Huawei взобрались на «крышу мира», используя специальное альпинистское снаряжение. У них была защитная экипировка и горная обувь, а также запас провианта, специально разработанный для поддержания сил организма в нечеловеческих условиях. Головокружение, тошнота, головная боль, обветренные и потрескавшиеся губы, язвы, бессонница были их спутниками, а у одного члена бригады двое суток не прекращалось носовое кровотечение. Ну а после того, как стояночный лагерь перенесли на высоту 6500 м, они и вовсе просыпались среди ночи из-за того, что волосы покрывались инеем.