Система инвестиционных взаимоотношений в регионе на примере республики Татарстан - Борис Чуб

Однако если оценивать инвестиционный риск по его отдельным видам, это зачастую приводит к лавинообразному нарастанию неопределенности консолидированного риска. По нашему мнению, при оценке инвестиционного риска в регионе альтернативой является оценка консолидированного инвестиционного риска по возможному уровню потерь корпорации от реализации инвестиционной программы.

Если под инвестиционным риском понимать уровень возможных опасностей материальных и других потерь корпорации, которые могут наступить в результате претворения в жизнь рискованного решения, то для оценки риска выделяют три уровня риска:

* допустимый риск, который ведет к снижению объема прибыли корпорации;

* критический риск, когда корпорация несет ощутимые потери вплоть до убытков и снижения курсовой стоимости своих акций;

* катастрофический риск, который может привести к краху корпорации.

Критерием отнесения рисков к тому или иному уровню является уровень потерь корпорации при реализации инвестиционной программы. Если прогнозируемые потери не превышают расчетную прибыль, запланированную при реализации инвестиционной программы, то риск является допустимым. Если возможные прогнозируемые потери превышают расчетную прибыль по инвестиционной программе, то риск может быть критическим. В случае же, если возможные потери превышают инвестиционный потенциал корпорации, то риск является катастрофическим.

Таким образом, инвестиционный риск - это один из основных факторов эффективности инвестиционной программы, поэтому его расчет - необходимая процедура. Существует целый ряд специальных методов, позволяющих достаточно объективно оценить риск по инвестиционной программе. Все подобные методы можно объединить в три группы.

Вероятностный анализ (его суть заключается в том, что для каждого параметра исходных данных, например, выручка от реализации или чистая приведенная стоимость, строится кривая вероятности значений. Далее анализ идет либо путем определения и использования в расчетах средневзвешенных величин, либо путем построения дерева вероятностей и выполнения расчетов по каждому возможному сочетанию варьируемых величин. Такого рода анализ может проводится для каждой стадии реализации проекта).

Расчет критических точек (обычно, точки безубыточности), в результате которого определяются критические значения внутренних и внешних показателей инвестиционной программы, при которых корпорация может понести убытки.

Анализ чувствительности проекта к изменениям ключевых параметров исходных данных, иными словами, исследуется, каким образом изменяется чистая прибыль или рентабельность инвестиций при различных значениях исходных данных (продажной цены продукции, объема продаж, удельных издержек и т. д.). 2.5. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ НА КОРПОРАТИВНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

Порядок принятия высшим менеджментом корпорации решения на инвестирование

Последним этапом инвестиционной стратегии корпорации в регионе является осуществление инвестиционной программы. В соответствии с конкретной программой высший менеджмент корпорации принимает решение на инвестирование, от которого зависит эффективность управления инвестиционным проектом.

Но для того, чтобы решение на инвестирование было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Процесс и процедура принятия решений имеют комплексную структуру. Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

* методологию управленческого решения;

* методы разработки управленческих решений;

* организацию разработки управленческого решения;

* оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

* техническое развитие;

* организация основного и вспомогательного производства;

* маркетинговая деятельность;

* экономическое и финансовое развитие;

* организация заработной платы и премирования;

* социальное развитие;

* управление;

* бухгалтерская деятельность;

* кадровое обеспечение;

* прочие виды деятельности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:

* входящую и исходящую;

* обрабатываемую и необрабатываемую;

* текстовую и графическую;

* постоянную и переменную;

* нормативную, аналитическую, статистическую;

* первичную и вторичную;

* директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от четкости постановки задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М. Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов [19]:

* возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

* выбор критериев, по которым будет принято решение;

* разработка и формулировка альтернатив;

* выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

* утверждение (принятие) решения;

* организация работ по реализации решения обратная связь.

Существует пять критериев для оценки возможностей организационной структуры управления: