Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства - Джеймс Вумек

Педро Симао был заинтригован, возможно, потому, что для руководителя дилерской компании его образование инженера-механика было нетипичным. Он очень интересовался производством и, возможно, сделал бы карьеру в какой-нибудь производственной компании, если бы в Португалии было больше крупных производственных предприятий. Вместо этого он занялся семейным автомобильным бизнесом и постоянно удивлялся низкой организации и неэффективности работы типичных дилерских центров.

По окончании конференции Педро изъявил желание приехать в Великобританию, чтобы подробнее узнать о предложениях Джона и Дейва.

Встретившись с Педро Симао в Лондоне, Джон Кифф познакомил его со всей концепцией бережливого дилера, изложенной им в докладе для ICDP, озаглавленном «От охоты до земледелия»{28}. Он пояснил, что дилерам следует отойти от своей нынешней «охоты» за клиентами ради одноразовых сделок, основанных на цене. Взамен, чтобы расширить бизнес и повысить рентабельность, им нужно развивать с потребителями устойчивые отношения (перейти к «земледелию»), помогая потребителю на протяжении всего периода эксплуатации их автомобилей. Он утверждал, что исходным пунктом может стать техническое обслуживание, так как большинство дилеров в настоящее время теряют своих клиентов, как только машина снимается с гарантии.

В начале 2000 г. Педро позвонил Дейву Бранту и попросил его подготовить конкретные рекомендации по превращению его компании в бережливую. Одновременно он предложил ему взглянуть на цех кузовного ремонта в одном из своих 17 ремонтных центров. Прибыв в Опорто, Дейв применил стандартный метод бережливого производства, который заключался в визуальном осмотре всего процесса ремонта от начала до конца. Этот процесс состоял из отдельных этапов снятия поврежденных деталей, выправления кузова, монтажа новых кузовных элементов, подготовки автомобиля к покраске, покраски, ремонта пригодных деталей.

Пока они ходили по цеху, Дейв то и дело подбирал мотки малярной ленты, оставленные на полу и в ожидавших покраски машинах, – всего их оказалось 10 штук – чтобы потом показать, что процесс был совершенно неуправляем. Единого места хранения вещей не было, инструменты, запчасти и материалы валялись повсюду. По воспоминаниям Дейва, «это был типичный цех кузовного ремонта. Разбитые машины просто дожидались запчастей или мастеров. Каждый вид деятельности представлял собой изолированный участок, на поток не было даже намека. Еще хуже было с пониманием того, насколько работа над той или иной машиной отстает от графика или его опережает. В цех то и дело прибегали менеджеры, чтобы изменить очередность работ по требованию клиентов или в связи с производственной необходимостью».

Дейв показал сотрудникам Симао, как составить карту текущего состояния процесса обеспечения, а также карту будущего состояния, показывающую, каким этот процесс станет при условии применения принципов бережливого производства. Для достижения этого будущего состояния он посоветовал им следующее: «Проанализируйте весь процесс от начала до конца вместо того, чтобы пытаться оптимизировать отдельные этапы. Постарайтесь сделать так, чтобы каждая машина плавно проходила через весь процесс. Не приступайте к процессу ремонта до тех пор, пока полностью не обследуете машину и не будете располагать всеми необходимыми инструментами и запчастями. Разделите все работы на простые и сложные, и пусть они выполняются отдельно. Создайте табло характеристик процесса, чтобы каждый рабочий мог сразу определить, на каком этапе находится выполнение каждой заявки на ремонт. Пусть каждый участок работы обращается за новой работой на предыдущий».

Он особо подчеркнул необходимость тщательной оценки степени выполнения заказа потребителя, строгого контроля за своевременным возвратом машин клиентам и качественным выполнением ремонта с первого раза. Кроме того, всякий раз, когда в выполнении заказа потребителя происходил сбой, необходимо было найти первопричину и окончательно ее устранить, чтобы сократить длительность процесса предоставления товаров и услуг и сделать его еще более совершенным.

Уезжая, Дейв не думал, что вернется сюда. «Почти все дилеры, которых я встречал до сих пор, были охотниками. Я сомневался, что Педро действительно станет земледельцем».

К удивлению Дейва и Джона, примерно через год Педро и его команда по совершенствованию процессов сообщили им о существенном прогрессе. Дейв получил по электронной почте письмо и кучу фотографий, подтверждающих заметные изменения во всех 17 ремонтных центрах (а не только в цехе кузовного ремонта). Это его убедило, что он должен поехать туда еще раз. Новая картина его поразила. «Они внедрили систему 5S{29}, позволившую навести порядок и точно знать, где лежат те или иные инструменты и запчасти. Было установлено табло, на которое выводились данные о состоянии выполнения каждого заказа. Теперь запчасти доставлялись в наборах, содержавших все необходимое для выполнения каждого вида работ, с централизованного склада, обслуживавшего цеха кузовного ремонта всех центров. Каждый участок обращался за работой на предыдущий. В то же время ни один новый этап нельзя было начать без сигнала с участка, находящегося ниже по потоку. В результате работы выполнялись быстрее и клиенты скорее получали свои машины».

Симао также приступил к распространению принципов бережливого обеспечения на цеха обслуживания всех своих центров, которые были отделены от цехов, занимавшихся восстановлением машин после аварий. Эту деятельность мы описывали, когда говорили о проблеме с двигателем, возникшей у Боба Скотта. Вскоре методы бережливого обеспечения вошли в практику всех подразделений 400-миллионной компании Педро Симао с численностью в 900 сотрудников.

Сегодня GFS все машины сначала диагностирует и только потом ремонтирует. Поскольку в основном выяснение причин неполадок происходит по телефону еще до прибытия машины, запчасти можно заказать заранее. Однако не все проблемы можно выявить по телефону и в Португалии многие клиенты привыкли приезжать к дилеру без всяких предварительных договоренностей.

Чтобы решить эти проблемы, Симао создал перед въездом в каждый цех диагностический отсек. Приехав в центр, клиент прямо на машине попадает в этот отсек и ставит машину на подъемник. Если потребитель готов подождать, мастер осматривает машину в его присутствии, используя стандартный контрольный листок, позволяющий определить все требуемые работы, включая и те, о необходимости которых клиент и не догадывался. На этом этапе они согласуют объем предстоящих работ, их стоимость и сроки окончания. Это устраняет необходимость повторных звонков клиентам в течение дня и вероятность любых неприятных сюрпризов, касающихся стоимости ремонта.