Люди как нелинейные и наиболее важные компоненты в создании программного обеспечения - Алистэр Коуберн

Несколько месяцев спустя, я решил, что теперь пора побыть не консультантом, а этнографом, и стал наблюдать за тем, как ведет себя моя команда разработчиков. То, что я увидел, потрясло меня:

Рабочий процесс, который использовала моя команда, был настолько сложным и запутанным, что едва ли его вообще можно было описать. Впрочем, даже если бы мне удалось это сделать, никто бы не смог его повторить [Co98p]. Мою методологию этот процесс напоминал только весьма и весьма отдаленным образом.

Ни один из тех двух дюжин проектировщиков, которых я обучил своей методологии, не использовал CRC-карточки. Другими словами, хотя я и использовал свой "этнографический подход", все равно передо мной стояли:

Проблема 1. Людям, занятым в проекте, совершенно неинтересно изучать нашу систему.

Проблема 2. Они вполне могут обойтись и без нас, и при этом успешно создавать программное обеспечение. Такой процесс повторялся еще несколько раз, и я окончательно разуверился в своей способности "видеть то, что происходит на самом деле". Я мог сказать лишь, что в разработке проекта есть какой-то очень важный аспект, который мы никак не можем вычислить. Не так давно я попробовал решить эту проблему, работая в паре с этнографом. Мне нужна была помощь просто для того, чтобы дать название происходящему [Ho]. Вообще, консультанту хорошо работать вместе с этнографом, однако на этот раз мы едва ли смогли начать работу. Проблема была очень простая и непреодолимая: невозможно сказать, что ты видишь, до тех пор, пока у тебя нет для этого подходящего названия. Было очевидно, что нашему словарю не хватает адекватных понятий.

На сегодняшний день мой послужной список складывается из участия, детального опроса или изучения документации более трех дюжин проектов (отдельные их аспекты я обобщил в Таблице 1).

Таблица 1. Проекты и методологии, которые я изучал. Информацию в таблице, разумеется, приходится давать в сокращенном виде. Здесь я указываю год, рабочее название проектов и краткое замечание о каждом из них. Некоторые из проектов описаны в другой литературе. Ссылки на источники указаны в квадратных скобках. 1980 . "CT5". Успешно завершен. 26 человек, 3 года (на год позже, чем нужно), имел для компании решающее значение. Изучен в процессе стажировки, четко определенный макропроцесс, микропроцесс отсутствует.

1986 . Проекты "Cleanroom" [Mi]. Успешно завершены. Федеральный сектор IBM, большие команды разработчиков. Неоднократный успех при использовании тяжеловесной методологии, требующей большой дисциплины. 1986 . Проекты "Sherr" [Br] Успешно завершены. Процесс можно описать следующим образом: "сделай так, что все заработало, но не работай сверхурочно". Основной упор на нестандартные креативные решения, процесс не определен. 1980 . "Broooklyn Union Gas" [Co98]. Успешно завершен. Новая ОО технология, 150 человек, проект для решения критически важных задач. 1992 . "Tracy" [Co98]. Провал. Небольшая команда разработчиков слепо следовала методологии, согласно которой нужно было "моделировать мир, а потом превратить модель в программный код". Был доступ только к случайным пользователям и необученному персоналу. 1992 . "BlackKnight". Успешно завершен. Небольшая команда разработчиков, успешно сочетающая использование пояснительных заметок и активное общение 1992 . "Manfred" [Co98]. Провал. Небольшая команда разработчиков, хромает дисциплина, облегченная методология. "Это мы разработаем потом", провал работы из-за постоянного создания прототипа. 1992 . "CSPITF". Успешно завершен. Небольшая команда разработчиков тщательно контролировала итерации. Облегченный процесс, все сидят рядом. Успешная совместная работа руководителя технического процесса и руководителя проекта. Технический руководитель остался, чтобы реструктурировать внутреннюю структуру кода для следующей команды. 1992 . "OTI" [Co98]. Успешно завершен. Маленькие команды разработчиков. "Дайте хорошему работнику хороший инструмент и оставьте его в покое". Неоднократный успех при работе с облегченной методологией, ориентированной на человека. 1993 . "Reginald" [Co98]. Провал. Команда из двух разработчиков выросла до трех команд в двух разных графствах. Одна из этих команд слепо следовала тяжеловесной методологии с обилием документации, и так и не написала ни строчки кода до закрытия проекта. 1993 . "Ingrid" [Co98]. Успешно завершен. 26 человек, 2 года. Инкрементный макро процесс, микро процесс отсутствует. Первый инкремент потерпел неудачу. Заменили всех программистов, с течением времени выработали облегченную методологию, с упором на коммуникации. 1993 . "Synon in NZ". Успешно завершен. Руководитель проекта утверждал, что успех был обеспечен тем, что "четыре человека работали в одной комнате и использовали быстрый итеративный инструментарий", и что это не подходит таким проектам, где разработчики не могут свободно общаться между собой. 1994 . "Udall" [Co98]. Успешно завершен. Поначалу работала большая команда разработчиков, и потерпела неудачу. Успех обусловлен тем, что "начали с нуля и сделали из плохой большой команды маленькую, но хорошую". 1995 . "Winifred" [Co98]. Успешно завершен. 45 человек, 20 месяцев. Успех обеспечили "инкрементность разработки, хорошо поставленная коммуникация и несколько очень хороших работников". Использовался макро процесс, микро процесс отсутствовал. Успешное применение средней по весу методологии, ориентированной на коммуникацию. 1996 . "Reel". Провал. 150 человек, которым было велено обновлять всю документацию при каждом изменении в проекте. Проект закрыт. Один из участников разработки подвел итог: "Сколько не старайся, плохая методика все равно даст плохой результат". 1997 . "Caliper". Провал. 90 человек, проект имел для компании решающее значение. Прошло уже шесть лет, но даже первая основная версия проекта до сих пор не сдана. Слишком смелые ожидания, новые технологии, отсутствие инкрементной разработки, на всех позициях персонал, не обладающий адекватными рабочими навыками. 1997 . "NorgesBank". Опрошено шесть команд разработчиков. Все повторяют приблизительно одно и то же: "Успех обеспечен хорошей коммуникацией, как в самой команде разработчиков, так и между разработчиками и пользователями". 1998 . "C3" [C3]. Успешно завершен. После первого провала 26 человек решили заменить восьмью. Extreme Programming [EP]. Успешное применение в небольшой команде методологии, требующей высокой дисциплинированности от сотрудников. Основной упор - коммуникация. 1998 . "NB Banking". Успешно завершен. Проект, изначально рассчитанный на трех человек и два месяца работы, неожиданно вырос до 10 человек, которые проработали 14 месяцев. Связь при помощи видео. Не понравилась. Макро процесс, микро процесс отсутствовал. Успеха удалось достичь при помощи "инкрементных разработок, правильно подобранных людей и хорошей коммуникации". 1998 . "M.A.D". [Ch]. Успешно завершен. Небольшая команда разработчиков занималась изучением окружения конечных пользователей и использовала прототипы. Удачное использование методологии, основывающейся на создании прототипов и коммуникации. 1998 . "Insman". Успешно завершен. В команде шесть человек, использовалась методология "Crystal(Clear)" [Co00]. Успеха удалось достичь благодаря особому упору на "тесном общении, моральном духе команды, итерациях длиной в три месяца и обучении разработчиков". 1999 . "Cinch". Продолжается в настоящее время. 40 человек работают вместе, однако при этом еще требуются формальные сдачи работ. Все осознают цену написания документации, однако пока не могут перейти на более индивидуальный подход (непонятно почему - из-за личных качеств, по привычке или же в этом виновата культура?). 1999 . "Hill AFB TSP1" [Web]. Успешно завершен. Семь человек, CMM 5-го уровня, используется PSP/TSP. Небольшая команда успешно использовала ориентированную на процесс методологию, в которой требовалось соблюдение строгой дисциплины.

Что меня удивило во всех этих проектах? То, что они ясно свидетельствуют о следующем:

Практически любую методологию можно с успехом применять в каком-нибудь проекте.

Любая методология может привести к провалу проекта.

Тяжеловесные методологии тоже могут успешно применяться в работе.

Облегченные методологии чаще приводят к успеху, и, что более важно, разработчики сами говорят, что успех проекта был обеспечен именно методологией. Я не нашел ни одной теории, которая объяснила бы, почему облегченные методологии (те, в которых мало места уделяется всяческим формальностям), чаще приводят к успешному завершению проекта, нежели тяжелые методологии, где формальности играют очень большую роль (случайные исключения в нашем списке составляют только Cleanroom и PSP/TSP). Конечно, плохой руководитель - весьма существенный фактор, который сильно влияет на весь ход работ, однако его нельзя отнести к методологии. Впрочем, даже если учитывать и качество руководства проектом, все равно достоверных прогнозов не получится.

И тут я наконец-то понял, что прямо перед нами всегда находится нечто, чего мы не замечаем: люди. Именно человеческие качества обеспечивают успех тому или иному проекту, именно они являются фактором первостепенной важности, основываясь на котором надо строить прогнозы о проекте. Теперь я рассматриваю все в обратном порядке - сначала люди, а потом методология, как второстепенный показатель.