Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление - Татьяна Сотникова

Формировать структуру отдела продаж можно по-разному, но очень важно, чтобы она учитывала цели, потребности и возможности компании и отдела, специфику продуктов, клиентов и персонала.

При проектировании отдела продаж всегда возникает вопрос: кто и каким образом будет отвечать в продажах за маркетинг и PR? В случае проведения аудита продаж или реорганизации структуры компании при одновременном существовании в ней и отдела маркетинга, и отдела продаж вопрос несколько перефразируется: должен ли отдел маркетинга подчиняться отделу продаж, или отдел продаж будет подчиняться отделу маркетинга, или два этих отдела «одноуровнево» подчиняются коммерческому директору?

На эти вопросы однозначных ответов нет, все зависит от сложившейся традиционной структуры компании, от мнения топ-менеджеров по этому поводу и, безусловно, от личностей и харизмы руководителей этих отделов.

Основные цели деятельности у отделов разные.

У отдела продаж:

• сделать продукт доступным каждому потребителю;

• увеличить объем продаж и прибыльность сделок.

У отдела маркетинга:

• побуждать большее количество людей потреблять большее количество продукта;

• правильно позиционировать продукт;

• создавать положительную репутацию компании и продаваемого продукта.

Критерии оценки деятельности отделов тоже различные.

Результаты работы отдела продаж оцениваются в количественных показателях:

• увеличение объемов продаж;

• улучшение рентабельности сделок;

• увеличение клиентской базы.

Результаты работы отдела маркетинга в основном качественные и оцениваются субъективно:

• качественное представление продукта; стимулирование сбыта;

• создание положительного имиджа компании и продукта.

Поэтому во многих компаниях существует проблема эффективного взаимодействия между отделом маркетинга и отделом продаж. Как правило, отдел маркетинга разрабатывает общие маркетинговые стратегические цели (программы продвижения продукта, принципы сегментирования, распределения и позиционирования товара, ассортиментную матрицу и политику ценообразования).

Но реализацией этих целей занимаются сотрудники отдела продаж, они отвечают за конкретный конечный результат. И если результат радует владельцев, то отдел маркетинга утверждает, что это благодаря хорошо разработанным маркетинговым стратегиям и программам, а сотрудники отдела продаж уверены, что только за счет их профессионализма и хорошего отношения с клиентами достигнуты высокие показатели продаж. Самое неприятное начинается, когда результаты не радуют…

Чтобы исключить такие проблемы в крупных сбытовых компаниях, особенно при наличии корпоративных продаж, функции отдела маркетинга в плане продвижения продукта разработки программ стимулирования сбыта, рекламы, PR, интернет– и телемаркетинга передаются в отдел продаж. Для этого создается специальное подразделение, которое можно назвать «группа по продвижению продукта», «сектор по развитию продаж»; или переименовав «отдел продаж» в «службу сбыта», оставить традиционное название «отдел маркетинга», при подчинении, естественно, подразделению «служба сбыта».

Остальные же маркетинговые функции: аналитические (мониторинг рынка, конкурентов, покупательского спроса, формирование ассортиментной политики, ценообразование и т. д.), функции стратегического планирования и контроля продаж передать в новое подразделение – планово-аналитический отдел. Его не рекомендуется подчинять службе продаж, так как у него еще будут и контрольные функции продаж. Подчиняться он может коммерческому директору, финансовой службе или напрямую генеральному директору. Сотрудники отдела продаж, группы по продвижению и планово-аналитического отдела, выполняя разные функции управления продажами, должны плотно и эффективно взаимодействовать между собой, так как работают они на общий результат – увеличение прибыльности компании.

Вопросы по теме

Какие функции в вашей компании выполняет ОП, какие отдел маркетинга? Как осуществляется взаимодействие между сотрудниками смежных подразделений, не возникают ли разногласия?

Евгений: В нашей компании нет отдела маркетинга. Поиск новых клиентов, проведение различных маркетинговых мероприятий осуществляется силами сотрудников отдела продаж.

Владислав: Отдела маркетинга у нас как такового нет, но существует планово-аналитический отдел, который проводит мониторинг рынка недвижимости и всю аналитику продаж по компании в целом и в разрезе нашего отдела. Сотрудники отдела нам помогают в планировании продаж и взаимоотношений с клиентами, поэтому со взаимодействием все хорошо.

На какие параметры нужно опираться при разработке организационной структуры ОП?

Евгений: Я думаю, основной параметр – на какой тип (типы) клиентов будет ориентирован отдел продаж в своей деятельности.

По каким критериям вы делите клиентскую базу между менеджерами ОП?

Владислав: Деление стандартное для риэлтерской компании:

• вторичный рынок;

• загородная недвижимость;

• новое строительство;

• аренда.

Марианна: Желательно:

1. Чтобы у всех менеджеров отдела были клиенты всех трех групп (А, В, С):

A. Стратегические клиенты.

B. Хорошие клиенты.

C. Мелкие клиенты.

2. Опираться на рабочую территорию продаж.

Евгений: Два года назад мы поделили всю клиентскую базу между менеджерами по следующим принципам:

• история работы самого менеджера с клиентом;

• нацеленность менеджера работать с предприятиями одной отрасли (пищевая, деревообрабатывающая и т. д.).

В настоящее время менеджеры сами ищут клиентов. Сейчас распределение клиентов происходит по принадлежности к отрасли и учитывается предыдущий опыт работы менеджера в отделе продаж и его достижения при работе с клиентами.

Глава 7

Вектор управления – ПЛАНИРОВАНИЕ

Казалось бы, цели поставлены, ориентиры определены, можно действовать. Именно так поступают компании «на старте» – «вперед, чем больше продадим, тем лучше, там поглядим, что получится». Но чем взрослее становится компания, тем яснее становится руководителям, что планирование продаж – необходимый инструмент эффективной работы.

Планирование – это система управления, связанная с анализом, прогнозированием, контролем, принятием решений о действиях компании (подразделения) в конкретные промежутки времени при оптимальном использовании всех ресурсов.