Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google - Ласло Бок

Одного такого специалиста зовут Джефф Дин. Он старый гуглер и мозговой центр, разработавший алгоритмы для самого быстрого и точного в мире поиска. Джефф и еще несколько человек полностью изменили наш подход к многократному поиску. Например, на заре существования компании Джефф, Санджай Гхемават и Бен Гомес выяснили, как сохранять поисковый индекс в памяти, а не загружать с дисков. Это само по себе дало троекратное повышение эффективности.

Джефф — просто классный парень, который пользуется высочайшим уважением коллег. Есть внутренний сайт, где гуглеры собирают «факты» о Джеффе, как в ходе рекламной кампании пивного бренда Dos Equis «Самый интересный человек в мире»[18].

На клавиатуре Джеффа Дина нет клавиши Ctrl, потому что он и так всегда сохраняет контроль.

Когда Александр Белл изобрел телефон, то увидел пропущенный звонок от Джеффа Дина.

Однажды, когда серверы индексного поиска дали сбой, Джефф Дин два часа вручную отвечал на запросы пользователей. Функция Eval показала повышение качества на пять пунктов.

В 1998 г. ученые прибавили к 31 декабря корректировочную секунду, чтобы дать Джеффу Дину время исправить «проблему 2000 года» — во всех системах, известных человеку.

Однажды Джефф Дин объяснил парадокс Зенона[19] молчаливому наблюдателю. Наблюдатель так больше никогда и не сдвинулся с места.

Для Джеффа Дина NP[20] означает «Нет проблем».

Если бы мир оказался на грани глобальной термоядерной войны, лучше было бы заставить WOPR[21] играть против Джеффа, чем принимать решения самостоятельно.

Ньютон однажды сказал: «Если я видел дальше других, то потому, что на моих плечах однажды будет стоять Джефф Дин»[22].

Джефф у нас особенный, но он такой не один. Салар Камангар первым понял, как создавать аукционы для критериев поиска, и в тесном сотрудничестве с инженером Эриком Вичем работал над созданием наших первых систем интернет-рекламы. В отрасли печатных изданий, например, журналы дают перечень цен на рекламные объявления из расчета за миллион читателей. Вместо того чтобы сразу называть цены, Самар подумал: а что если устроить аукцион на каждое слово или фразу, которые пользователи наберут в строке поиска? Google не решает, в каком порядке будут показаны объявления. Наши рекламодатели конкурируют за позиции в показе, а цена может варьировать от одного цента (или даже меньше) до более чем 10 долларов за слово. Эти идеи напрямую обернулись миллиардами долларов прибыли для наших акционеров, сотнями миллиардов долларов доходов для наших рекламодателей — а еще множеством довольных пользователей, которые теперь могли найти в сети именно то, что пожелают.

Имя еще одного исключительного гуглера — Дайана Танг. Она одна из очень немногих инженеров, получивших звание «Член Братства Google (Google Fellow)» — почетный титул, который присуждается только за величайшие технические достижения. Она много лет возглавляла команду, в задачи которой входило обеспечить, чтобы качество рекламных объявлений постоянно улучшалось. Недавно Дайана вошла в конфиденциальный проект Google[x]. Доктор Хэл Вэриан, автор книги о микроэкономике[23], руководит нашим экономическим отделом. Шарлотта Монико из Лондона, член нашей команды финансистов, еще и участник олимпийской команды по гребле — а всего у нас в Google полдюжины олимпийцев. Винт Серф, который за свои фундаментальные труды по изобретению интернета получил звание одного из его отцов-основателей, наш ведущий специалист по пропаганде информационных технологий. Изобретатель оптической мыши (Дик Лайон), основатели и сооснователи Excite (Джо Краус и Грэм Спенсер), Ushahidi (краудсорсинговая утилита, давшая возможность журналистам и очевидцам сообщать о насилии в Африке, ее создатель — Ори Околло), Android (Энди Рубин) и Digg (Кевин Роуз) работают в Google бок о бок друг с другом и с десятками тысяч других замечательных людей.

Как же определить, что вы наконец-то нашли кого-то особенного? Мое золотое правило (и второе крупное изменение, которое вам придется принять в подходах к рекрутированию) гласит: «Нанимайте только тех, кто лучше вас».

Каждый из тех, кого я нанял, был лучше меня в каком-то важном деле. Например, Прасад Сети, вице-президент по HR-аналитике и компенсациям, — более одаренный аналитик. Карен Мэй, наш вице-президент по кадровому развитию, — более вдумчивый консультант, отчасти потому, что ее эмоциональная восприимчивость намного выше моей. Нэнси Ли, которая занимается программами личностного многообразия и образования молодых специалистов, обладает бесстрашием и ясностью видения, которым можно только позавидовать. Сунил Чандра, вице-президент по набору персонала и поддержке кадров, обладает лучшей рабочей дисциплиной и интуицией и способен сделать любой процесс быстрее, дешевле и лучше для пользователей. Любой из них может хоть завтра занять мое кресло. Я сам учусь у них. И я очень долго ждал, прежде чем их всех заполучить. Карен отказывала мне четыре года, прежде чем наконец дала согласие работать в Google. Чтобы нанять исключительных кандидатов, нужно больше времени, но ожидание того стоит.

Кроме того, чтобы быть готовым ждать дольше, пока перед вами окажется кандидат, превосходящий вас, нужно, чтобы менеджеры согласились отказаться от властных полномочий, когда дело касается найма сотрудников. Могу сразу сообщить, что новоиспеченные менеджеры Google ненавидят это делать! Они хотят сами подбирать себе команду. Но даже те из них, кто преисполнен благих намерений, вынуждены снижать планку, потому что поиск затягивается до бесконечности. Так, большинство компаний в первый день поиска устанавливают очень высокую планку в отношении качества помощников, но через три месяца поиска нанимают первого, кто ответит на звонок. Хуже того, кое-кто из менеджеров поддается влиянию, нанимает друзей или стажера, чтобы оказать услугу топ-менеджеру или крупному клиенту. Наконец, если позволить менеджерам принимать кадровые решения, это даст им слишком большую власть над членами команды. (В следующих главах мы поговорим о том, почему мы поcтоянно стремимся свести к минимуму власть менеджеров.)

Через полгода или около того наши новые менеджеры видят, что качество нанятых сотрудников выше, чем раньше, и вокруг них — замечательные люди, которые прошли такой же жесткий процесс отбора. Я бы не сказал, что они сразу приходят в восторг, когда у них отбирают право принимать кадровые решения, но все же ценят результат.

Один из самых удивительных побочных эффектов подобной строгости в том, что лучшие не всегда выглядят так, как вы ожидаете. Когда Google была маленькой компанией и нанимала всего несколько сот человек в год, было легко нанимать только кандидатов с безукоризненным послужным списком: выпускников Стэнфорда, Гарварда, MIT и подобных учебных заведений, которые работают только в самых престижных компаниях. Когда мы доросли до необходимости нанимать тысячи новых сотрудников ежегодно, то столкнулись с тем, что многие лучшие специалисты никогда не учились в этих элитных школах. Возможно, вас это не слишком удивляет — но учтите, это были первые дни Google и, если уж откровенно, наш подход тогда отличался сильным снобизмом. Тогда мы по-прежнему решали кадровые вопросы, руководствуясь собственной интуицией (которая, как и у любого человека, могла давать сбои), вместо того чтобы дополнять интуитивные решения фактическими данными.