Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать - Саймон Синек

Это то, что мы имеем в виду, когда говорим о завоеванных сердцах и умах. Сердце представляет лимбическую, чувствующую часть мозга, а разум является рациональным речевым центром. Большинство компаний довольно опытны в завоевании «разумов»; требуется всего лишь сравнение всех характеристик и преимуществ, но для получения «сердца» требуется больше усилий. Представив доказательства естественного порядка принятия решения, я не могу не удивиться тому, что порядок слов в выражении «сердца и умы» является всего лишь совпадением. Почему никто не пытается завоевать «умы и сердца»?

Способность завоевывать сначала сердца, а потом уже умы, является непростой. Это деликатное равновесие искусства и науки – другая случайная грамматическая конструкция. Почему всегда говорят именно равновесие сначала искусства, а потом науки, а не наоборот? Возможно, это тонкая подсказка, посылаемая нашим не отвечающим за речь лимбическим мозгом, помогающая нам понять, что искусство быть лидером связано с нашим сердцем. Возможно, наш разум пытается сказать нам, что вопрос «ПОЧЕМУ?» должен стоять на первом месте.

При отсутствии ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» становится сложнее принять решение. Находясь в сомнении, чтобы сделать выбор, мы обращаемся к науке и фактам. Компании скажут вам, что причиной того, почему они начинают с ответа на вопрос, «ЧТО» они делают или «КАК» они это делают, является то, что об этом спрашивают покупатели. Качество. Обслуживание. Цена. Характеристики. Это то, что сообщается в данных. Но исходя из того, что отдел мозга, контролирующий принятие решений, отличается от отдела, который отвечает за формулирование этого решения, идеальным доступным выходом будет дать людям то, что они просят. К сожалению, существует достаточно доказательств того, что мы не наблюдаем значительного повышения уровня продаж и доверия, когда компании говорят и делают все, чего хотят потребители. Лучше всего об этом сказал Генри Форд. «Если бы я спросил людей о том, чего они хотят, – говорил он, – они бы ответили, что более быструю лошадь».

Это талант, присущий великому лидерству. Великие лидеры способны отлично видеть то, чего не могут видеть многие из нас. Они предлагают нам вещи, которые бы мы никогда не попросили. Во время компьютерной революции люди не могли попросить. Но это именно то, что дала нам компания Apple. В условиях растущей конкуренции в индустрии авиалиний большинство пассажиров никогда бы не подумали попросить меньшего вместо большего. Но это то, что сделали Southwest Airlines. И в условиях кризиса и огромных трудностей немногие бы спросили свою страну о том, чем они могут помочь ей, а не чем она может помочь им. Это является основной причиной того, почему Джон Ф. Кеннеди стал президентом. Великие лидеры доверяют своему внутреннему ощущению. Они среди тех, кто понимает, что искусство важнее науки. Они завоевывают сначала сердца, а потом умы. Они те, кто начинает с вопроса «ПОЧЕМУ?».

Мы постоянно принимаем различные решения, и большинство из них основаны на эмоциях. Мы очень редко анализируем всю доступную информацию для того, чтобы убедиться в знании каждого факта. И нам это не нужно. Все это касается степеней уверенности. «Я могу принять решение, располагая только 30 процентами информации, – говорил бывший госсекретарь Колин Пауэлл. – Все, что больше 80 процентов, – это слишком много». Всегда существует уровень, на котором мы доверяем себе и окружающим, и не всегда чувствуем, что нам необходимы все факты и цифры. Но все же иногда мы просто не можем доверить себе принять определенное решение. Это может служить объяснением того, почему мы чувствуем (я опять использую это слово) себя так неудобно, когда другие заламывают нам руки для того, чтобы добиться решения, которое отторгает наш внутренний голос. Мы полагаемся на нашу интуицию для выбора того, кому отдать свой голос, или того, какой купить шампунь. Так как наша физиология усложняет наши способности сформулировать настоящие причины для принятия решения, мы рационализируем наш ответ, основываясь на более вещественных факторах, таких, как дизайн, или обслуживание, или бренд. Это является основой для ошибочного предположения о том, что цена и характеристики имеют большое значение. Они имеют значение: они обеспечивают нас доводами, которые мы можем назвать, чтобы обосновать наше решение, но они не устанавливают курс и не вдохновляют наше поведение.

То важное, что вы не можете увидеть

«Сделайте ваши белые вещи белее, а цветные – ярче», – говорится в телерекламе новейшего стирального порошка. Это на протяжении многих лет являлось самым ценным предложением в продвижении стиральных порошков. Совершенно логичное заявление. Как показало исследование рынка, это именно то, что нужно потребителям. Информация была правдивой, но она отличалась от желаемой людьми правды.

Производители стиральных порошков спрашивали потребителей, ЧТО они хотят от порошка, и потребители отвечали: чтобы белое стало белее, а цветное – ярче. Если подумать, это не такое уж выдающееся открытие, что люди, занимающиеся стиркой, хотели бы, чтобы их порошок помогал делать их вещи не просто чистыми, а очень чистыми. Огромное количество брендов пыталось выделиться тем, КАК они добились того, что белое стало белее, а цветное – ярче, рассказывая потребителям, чем их добавки эффективнее. Один бренд заявлял, что это протеин. Другой говорил, что это усилители цвета. Никто не спрашивал потребителей о том, ПОЧЕМУ они хотят, чтобы их одежда была чистой. Эта маленькая деталь не принималась во внимание, пока спустя много лет группа специалистов, нанятая одной из компаний, занимающихся упаковкой товаров, обнаружила, что на самом деле все эти добавки не оказывали влияния на поведение покупателей. Они заметили, что когда люди доставали белье из сушилки, никто из них не рассматривал его, чтобы понять, насколько белее оно стало, и не сравнивал его с новыми вещами, чтобы увидеть, насколько оно теперь ярче. Первое, что делали люди, достав белье, нюхали его. Это стало потрясающим открытием. Для людей ощущение чистоты было важнее, чем сама чистота. Существовало мнение, что все порошки делают нашу одежду чистой. Как предполагается, это то, что должен делать порошок. Но для людей тот факт, что их одежда пахнет свежестью и чистотой, значил больше, чем небольшие различия, влияющие на сравнительную чистоту одежды.

Тот факт, что неверное предположение указало всей индустрии неправильное направление, имел место не только в индустрии бытовой химии. Производители мобильных телефонов считали, что людям нужно как можно больше опций и кнопок, пока компания Apple не представила iPhone, имеющий меньше опций и всего одну кнопку. Немецкие автопроизводители думали, что для американских покупателей имело значение только их качество. Они были ошеломлены и сбиты с толку, когда поняли, что их великолепных инженерных разработок было недостаточно. Один за одним производители роскошных немецких автомобилей, скрипя зубами, укомплектовывали свои отличные автомобили подставками для чашек. Эта деталь, имеющая большое значение для заботившихся о своих пассажирах американцев, очень редко упоминалась в каких-либо исследованиях о том, какие факторы оказывают влияние на решение о покупке. Я не говорю о том, что только подставки для чашек вызывали доверие автомобилистов к BMW. Я всего лишь говорю о том, что даже для рациональных покупателей есть нечто большее, не доступное взгляду, что оказывает влияние на принятие решения. Без преувеличения.