История жизни советского инженера от Сталина до Путина. Книга I - Александр Николаевич Семиколенных
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Зажигательный танец моей жены и Владимира Шнейберга
В дальнейшем мне пришлось сталкиваться с владельцами ЭВМ, которые еще не представляли, как ее использовать, или конкретные пользовательские программы были еще в разработке. Такие Заказчики всеми способами тормозили пуско-наладочные работы, а если мы все-таки выходили на приемо-сдаточные испытания, устраивали маленькие диверсии. Или ночью передернут какой-нибудь ТЭЗ, чтобы вызвать сбой системы (испытание ЭВМ проводилось в непрерывном режиме в течение трех суток), или систему кондиционирования на какой-то промежуток времени отключат, чтобы вызвать перегрев системы и ее возможный отказ, а то и просто металлический болтик в стойку сверху бросят, чтобы замкнуть контакты и тоже вызвать отказ. После таких «приключений» мы стали все шкафы ЭВМ во время испытаний опечатывать своей печатью, ставить климатические самописцы, которые фиксировали температуру и влажность в машинном зале, и просто были предельно внимательны и даже ночью ЭВМ без присмотра не оставляли.
Я договорился с Заказчиком организовать работы в две смены с использованием и их специалистов, прошедших подготовку на заводе изготовителе в составе нашей бригады. Особое внимание на начальном этапе я уделил контролю монтажных работ, прокладке соединительных кабелей и шлейфов заземления. Обычно бригадир этим не занимается, работу выполняют специальные монтажники, после завершения которой они переходят на другой объект. Я еще на работе в цехах НИИАП понял, какое важное значение имеет надежное заземление для устойчивой работы электронных устройств. Можно привести и другой пример — с обычной современной легковой машиной. Попробуйте некрепко закрепить провод, подающий минус от аккумулятора на корпус автомобиля. Со временем появятся странности в работе двигателя. То заводиться, то нет, то вдруг неожиданно глохнет, электроника тоже начинает нестандартно себя вести. А вся причина — в незатянутой гайке заземления. Для ЭВМ же небрежность монтажников приводит к длительному поиску «дребезга» по питанию и потере ценного времени.
Я проводил время на этих пусконаладочных работах с восьми утра и до восьми вечера. Выдалась редкая удача, когда я имел возможность приходить на работу пешком. Путь с 11 Парковой улице до Реутова занимал около 50 минут быстрым шагом. Шел я через Измайловский парк, а точнее, лес, в сторону шоссе Энтузиастов, затем пересекал кольцевую дорогу, и я на работе, совершал такие оздоровительные марши ежедневно, конечно, если не было дождя. Пока идешь на работу, прекрасно думается и по планам на день, и по алгоритму поиска сложных неисправностей, которые, к сожалению, постоянно возникали до самого конца пуско-наладочных работ. Бригада работала дружно, слаженно, за что я был очень благодарен своим товарищам и старался им во всем помочь. Совершенно не было проблем с трудовой дисциплиной. Если надо было членам бригады решать личные проблемы, которые возникали, конечно, и в рабочее время, я, разумеется, отпускал их с работы, это было в моей власти. Естественно, без ущерба для проводимых работ. Была взаимозаменяемость, потом эти члены бригады без разговоров при необходимости оставались и после окончания смены. Работы по вводу ЭВМ в эксплуатацию мы закончили с опережением установленных сроков, правда, с первой попытки сдать машину не удалось. На прогоне вышел из строя один ТЭЗ, а замененный оказался с дефектом. Пришлось снова все еще раз проверить, и со второго раза все прошло штатно. Были подписаны Заказчиком акты выполненных работ, наше объединение получило хорошую сумму денег, что позволило успешно выполнить годовой план. В ноябре я был награжден второй Почетной грамотой за выполнение Государственного плана и в связи с 59-й годовщиной Великого Октября. А в начале 1977 года, 3 января, неожиданно для меня вышел приказ о переводе меня на должность начальника производственной лаборатории ПО «ЦентрЭВМкомплекс».
К концу 1976 года Министерство радиопромышленности практически полностью завершило создание в стране системы предприятий, занимающихся комплексным обслуживанием вычислительной техники, выпускаемой заводами министерства. В самом министерстве было создано Всесоюзное объединение «СоюзЭВМкомплекс» на правах главного управления министерства. Ему подчинялись производственные объединения, закрывающие всю территорию страны. В сферу деятельности нашего объединения входила почти вся центральная часть РСФСР, включая Урал. В составе объединения были региональные центры обслуживания (РЦО). В Москве их было девять, за ними закреплялись определенные районы города и Московской области. В состав РЦО входили производственные лаборатории, уже специализирующиеся на определенных типах ЭВМ. Лаборатории должны были в пределах, закрепленных за РЦО территорий, осуществлять пуско-наладочные работы, гарантийный ремонт ЭВМ и основой вид работ — обслуживание ЭВМ на площадках заказчика с проведением регламентных и ремонтных работ по вызову. Ежемесячно работы по обслуживанию ЭВМ оформлялись актами и составляли основу производственного плана, выраженного в деньгах. И объединение, и РЦО, и лаборатории были на хозяйственном расчете, и невыполнение месячного плана грозило в первую очередь серьезными материальными потерями, а потом и должностными. Система оплаты труда была ежемесячная премиальная, а премия была примерно 50 процентов от оклада. Условие выплаты премии — это выполнение плана. Он формировался из объемов договоров на обслуживание ЭВМ, договоров на пуско-наладочные работы с учетом нормативных сроков ввода и количества специалистов в коллективе по утвержденным нормативам загрузки. Это стимулировало руководство всех подразделений поддерживать оптимальную численность подразделения, постоянно анализировать перспективы поступления новых ЭВМ в зону обслуживания с целью быть готовыми к их вводу в эксплуатацию и последующего обслуживания, а не сидеть «сложа руки», ожидая обращения заказчиков.
Необходимо отметить, что после отстранения от должности директора ПО «ЦентрЭВМкомплекс» из-за финансовых нарушений, выявленных ОБХСС, был назначен новый директор объединения, Константин Иванович Кузнецов. Он в достаточно короткий срок навел в объединении порядок по всем направлениям. Конечно, в первую очередь навел порядок в производственном процессе и финансах. Был очень требователен к руководителям подразделений в плане выполнения плана, резко улучшилась и трудовая дисциплина всех сотрудников. На проводимых им еженедельных совещаниях со своими заместителями и руководителями РЦО был армейский порядок. Опоздавших на совещание просто не пускали, доклады по обсуждаемым вопросам должны были быть краткими и конкретными. За незнание текущего состояния дел в подразделении, невыполнение ранее полученных поручений можно было сразу на совещании и дисциплинарное взыскание получить и даже должности лишиться. Впоследствии я понял, что такой стиль управления был характерен для руководства МРП СССР, а К. И. Кузнецов давно работал в системе министерства и в объединении с успехом его применил. Я со временем у нашего директора многому научился — и методам руководства
