Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги - Верн Харниш

Как только вы определили и внутренне согласовали свои базовые ценности, переходите к следующей колонке стратегического плана – смыслу. Эта колонка дает ответ на очень простые вопросы: «Почему наша компания делает то, что делает? В чем высший смысл нашей работы в этом бизнесе? Почему я так страстно люблю свое дело?»

Смысл – это сердце компании. Благодаря ему можно понять, почему некоторые мелкие на первый взгляд недоразумения заставляют генерального директора разразиться гневной тирадой, а другие – кажущиеся более важными и оказывающими большее влияние на бизнес – проходят почти без всяких комментариев. Например, для меня смысл работы связан со словом «свобода». Ситуация, в которой моя свобода находится под угрозой (например, в случае ненужной бюрократизации в моей организации или в чьей-либо еще), раздражает меня настолько, что волосы буквально встают дыбом. Поймите, что мучает генерального директора вашей фирмы, – и вам удастся выяснить, в чем смысл существования вашей компании. Мне лично больше всего нравится слоган корпорации Wal-Mart Stores, выражающий смысл существования этой компании: «Дать простым людям возможность покупать те же товары, что и богатым».

Вслед за разделом «Смысл» одностраничного стратегического плана в той же колонке, но ниже расположены разделы «Действия» и «Стратегическая цель». Каждый квартал следует рассматривать базовые ценности и смысл существования компании. Если вы отклоняетесь от базовых ценностей и не реализуете полностью смысл, список действий даст вам возможность определить конкретные мероприятия, необходимые для исправления ситуации. Стратегическая цель – это ваша большая сложная дерзновенная цель. Как явствует из названия – это возвышенная цель на ближайшие 10–25 лет, схожая с легендарной целью Кеннеди «отправить человека на Луну». Это та цель, что заставляет фирму стремиться к величию. Чтобы получить больше информации об определении смысла и стратегической цели компании, вновь обратитесь к упомянутой выше статье Джима Коллинза, напечатанной в журнале Harvard Business Review. Кроме того, можно посетить сайт www.jimcollins.com и пройти бесплатные обучающие курсы.

Далее следуют цели. Уровень «Цели» показывает, где – как вам хотелось бы – ваша фирма окажется через 3–5 лет. Помимо определения списка выражаемых количественно целей в верхней части колонки фирме необходимо выбрать «песочницу», в которой она будет играть, – такую, где фирма сможет занять первое или второе место. «Песочница» определяет ожидаемые географические масштабы компании, специфику предлагаемых продуктов или услуг и предполагаемую долю рынка, которую компания будет занимать к концу выбранного вами периода времени длительностью в 3–5 лет. Да, «песочница» может меняться и зачастую действительно меняется. Компания Xerox сменила свой слоган на «Управление документооборотом», чтобы подчеркнуть смену «песочницы» – раньше компания продавала копировальное оборудование, а ныне занимается управлением информацией и документооборотом.

Затем следует ясно определить, какую ключевую потребность своих клиентов вы собираетесь удовлетворять, – то есть составить измеримое брендовое обещание (нередко называемое предложением добавленной ценности или фактором, определяющим различия). Очень важно, чтобы брендовое обещание можно было измерить (помните обещание компании FedEx доставлять почту не позже 10 утра на следующий день или запоминающуюся простоту рекламы Sprint – «Так четко, что вы сможете услышать, как падает булавка»). Именно на этом измеримом обещании основаны все прочие показатели и процессы. В главе 9 мы рассмотрим столь важный вопрос разработки брендового обещания.

Теперь определим пять или шесть ключевых направлений/способностей, которые необходимы вам для того, чтобы доминировать над выбранной вами «песочницей», исполнить брендовое обещание и достичь выражаемых количественно целей. Какие 5–6 крупных направлений помогут вам достичь 3–5-летних целей? Это легче сказать, чем сделать, – и потому на данном этапе процесса вашей команде придется немало потрудиться, чтобы определить несколько стратегических шагов, которые приведут вас к вершине.

Мы на середине пирамиды и готовы перейти к уровню «Задачи» – на котором решается крайне важная задача определения того, чего вашей компании нужно достичь в следующем году для реализации более долгосрочных целей. В верхней части колонки выразите количественно свои задачи на текущий год, а также впишите пять или шесть ключевых действий – основных мероприятий, которые вы проведете за этот год, которые схожи по стратегическому значению с ключевыми направлениями/способностями и соответствуют им. Представьте себе, что эти действия – ваши корпоративные обещания на Новый год, и старайтесь пересматривать их каждый раз по окончании отчетного года или когда того требует рынок, и при этом не забывайте о колонке «Цели».

Еще одна ответственная часть уровня «Задачи» нашей пирамиды – определение одного или двух «важных чисел» – в идеале одно из них должно быть взято из балансового отчета, а второе – из декларации о доходах. Они должны представлять основные слабости в сердце вашей экономической модели или текущей деятельности, и если на них воздействовать успешно, это окажет существенное положительное влияние на бизнес. Важными числами могут быть коэффициент использования персонала по доставке услуг, или цели по сбору средств, или увеличение числа крупных клиентов для снижения корпоративной уязвимости. Главное – находить основную причину и изменять «важные числа» как минимум раз в год, чтобы фокусировать энергию на различных частях организации. Процесс похож на смену упражнений во время тренировки с целью развития различных групп мышц.

Затем следует раздел ежеквартальных мероприятий. Здесь все связано с практикой и определяется вопросом «Как?». Именно на этом уровне вы разбиваете годовые задачи на квартальные мероприятия, которые приведут вас к выполнению этих задач. Представьте себе, что это последовательность из пяти или шести одновременно выполняемых 13-недельных миссий, устанавливающих приоритеты для всей вашей организации на пути к выполнению ежеквартальных мероприятий. Я называю подобные ежеквартальные миссии «скалами» – в том же смысле данный термин использовал и Стивен Кови. «Скалы» – это приоритеты, которые всегда должны оставаться на виду в отличие от спешного выполнения пожарных мероприятий и перекатывания камней – того, чем мы занимаемся изо дня в день. Как и в случае с уровнем «Задачи», вам следует установить «важные числа» – в этот раз на квартал.