Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман

Очень часто в начале преобразований все работают в выделенном пространстве фирмы. Это «выделение» обычно происходит в виде двух форм: либо в виде отдельного проекта(ов), либо в работе с отдельным подразделением(ями). Почему? Потому что, с одной стороны, так уменьшаем риск больших потерь (при отрицательном результате), с другой – повышаем скорость наработки в случае положительного опыта (ведь с фрагментом быстрее справиться, чем с целым). Поскольку преобразование является всегда делом новым, неизвестным, а значит, довольно рискованным, понятно желание потренироваться «на кошечках» (фрагментах). Попробовать в ограниченном пространстве.

Почему подобное не для тойотовского подхода к управлению?

С точки зрения здравого смысла ответ прост. Если нашей целью является улучшение системы, а само понятие системы основано на сильной взаимозависимости ее частей, то, начиная менять какую-либо одну часть, нельзя ограничиваться только ею. Автоматически при изменениях одной происходит влияние на другую. Пытаться ограничить это влияние (сохранить в неизменном виде другие части системы) – значит спровоцировать сопротивление преобразованиям и сильно увеличить риск неудачи.

Второе. Мы имеем живую систему, а не механическую. Начиная изменения в одной части, мы порождаем в ней другую культуру. У тех сотрудников, кто «внутри», возникает ощущение «подопытных кроликов», а у тех, кто «снаружи», – чувство неполноценности.

Однажды мне довелось участвовать в жюри по оценке проектов по улучшениям. Там были представлены разные команды, в том числе и от крупных предприятий. Выступая на пленарной секции, руководители этих предприятий были вынуждены признать, что такие новации, конечно, не могут иметь глобального распространения. Потому что они требуют массы усилий на каждую, в каждом отдельном «фрагменте». Как в среде менеджмента, так и в среде рядовых сотрудников (рабочих). Ведь каждый раз нужно, по сути, начинать сначала и развиваться в чуждой для этих преобразований среде.

И третье. Сами улучшения, если они происходят во «фрагменте» фирмы, могут быть не улучшениями, а ухудшениями для нее в целом именно потому, что не «видят» влияния на другие процессы или подразделения. Это то же самое, что с усердием лечить легкие человека, забывая про остальные органы. С такими проблемами мы сталкивались в ходе всякого рода лечений. В результате подобных горе-улучшений мы дискредитируем сам подход.

Возникает естественный мотив – устранить то, что мешает работе

Как показал опыт первых реформ, основным мотивом рядового сотрудника зафиксировать дефект, сбой или иной потенциал улучшений является желание избавиться от того, что мешает работе. Это тот аргумент, который убеждает людей в разумности преобразований, а не в их искусственности (как это часто бывает). И отвечает на главный (и первый) вопрос всех преобразований: а где взять на это время? Ответ понятен. Ведь если нам удастся справиться с тем, что мешает, т. е. отнимает время, то, потратив однажды какое-то время (и весьма небольшое) на улучшение, мы навсегда избавимся от постоянных потерь. Выгода налицо.

Поэтому если снять страх самого факта фиксации нежелательных событий и создать условия по их непоявлению впредь, то процесс заинтересованности людей будет успешно запущен.

Появляется вкус к работе в группе и удовольствие от найденных решений

Занимаясь улучшениями системы, работники на практике учатся многим совершенно новым для себя умениям и навыкам. Это прежде всего навыки групповой работы.

Действительно, первым шагом в понимании сбоя, дефекта, задержки, других неполадок является поиск их причины. Как и в поисках правильного диагноза, практически всегда требуется помощь коллег по смежным специальностям. Собрать группу людей с нужными компетенциями и организовать продуктивную совместную работу – вот первые навыки для улучшения системы. И опять здесь не обойтись без менеджмента. В какой роли он выступает? Контролера? Нет. В роли наставника. Именно он помогает собрать группу с необходимыми компетенциями, проводит первые подобные сессии. Со временем эти умения переходят в навыки и распространяются по всем подразделениям. Создается атмосфера сотрудничества и взаимопомощи.

Очень важным является сопровождение менеджментом первых улучшений и помощь в «рождении» первых элегантных и красивых решений. Почему? Просто потому, что от этого сотрудники получают удовольствие и радуются. Да, уважаемый читатель, вы правильно прочитали эти слова. Хотя я полностью согласен, что эти понятия не свойственны обычному представлению о работе на предприятии. Тем не менее это и является мощнейшим мотивационным импульсом к продолжению и распространению работы над улучшениями.

Создается запрос на более глубокое понимание и более мощный инструментарий

В процессе работы над улучшениями формируются запросы на способы и инструментарий. С ними сотрудники усваивают новые знания на порядок более эффективно, чем в образовательном формате, рассчитанном на обучение впрок. При этом возникает возможность предоставить нужную информацию в нужный момент и быть уверенным, что она будут понята и использована. Поскольку проблемы возникают разные, то и объем запросов на методы и инструментарий значительны. Идет мощный процесс обучения. Еще раз подчеркнем, что вместе с технологическим инструментарием идет наработка коммуникативных умений, способность работать в группе, готовность прийти на помощь. Эта часть «инструментария совершенствования» не менее важна, чем технологическая.

Появляется возможность получить убедительные результаты в сжатые сроки

Пожалуй, главным преимуществом начала пути с построения системы улучшений является возможность быстрого и по всему «фронту» (в масштабах всей организации) получения конкретных результатов и умений. Ниже приведен типичный пример палитры результатов месяца, прошедшего с момента старта в телеграфном стиле.

Всего зарегистрировано:

143 «бриллианта», требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

81 «бриллиант» был взят во владение 40 сотрудниками;

30 «бриллиантов» исполнено.

Сами по себе цифры ничего не значат, если не знать численность людей на предприятии. Их чуть менее ста. Это значит, что после месяца стартапа новой системы количество зафиксированных «бриллиантов» (потенциалов улучшений) составило почти полтора на одного работающего. Это мировой класс! Да, это произошло с помощью партнера, но ведь это достижимо. Следовательно, задача руководства – поддержать данный уровень, развивая успех преобразований. Преобразование затронуло все уровни иерархии и дошло до уборщицы. Значит, и это возможно. Преодоление фрагментарности – это не мечта, а реальность.