Показываем бизнес-процессы - Максим Кузнецов

3.6. Первые шаги для перехода на процессно-ориентированное управление

Сама по себе необходимость перехода к управлению по БП сегодня сомнений не вызывает (в частности, это требование стандартов ISO, где просто исполняется гимн бизнес-процессам). Но как осуществить такой переход?

Сначала нужно построить корневую модель БП компании. Для этого нужно:

1. Выделить главные процессы – основные виды работ, дать им наименования и обозначить их границы.

2. Классифицировать главные процессы – разделить их на управленческие и проектные, основные, поддерживающие и т. п.

3. Упорядочить процессы – построить их структуру.

4. Определить ответственных (владельца, хозяина) за каждый процесс – отдельного человека, руководителя, группу людей или подразделение.

5. Сфокусировать ответственность – не через функциональные обязанности, а через процессы, причем расплывчатая модель ответственности («размазанная» по нескольким процессам) не допускается – владелец процесса должен отвечать за него от начала до конца.

6. Придать «владельцу» процесса соответствующий статус.

7. Выделить необходимые ресурсы на исполнение БП.

Делать все это нужно последовательно и системно, а для наглядности желательно еще и показать на диаграммах.

Для практиков, как правило, выделение БП не представляет сложностей. В компании работа всегда ведется по отдельным направлениям: поставки, сбыт, ремонт оборудования, теплоснабжение и т. д. Значит, есть специалисты и руководители (владельцы процессов), которые за эти направления отвечают. Их сверхзадача – обеспечение своего процесса, при этом решаемые задачи можно не детализировать: специалисты лучше знают, как их выполнить. Владелец процесса выполняет только часть общей работы, поэтому финансовый результат его деятельности выражается в конкретных экономических показателях, привязанных к БП (но не в показателях прибыли компании в целом).

Описание БП позволяет задать эффективную модель ответственности , которая облегчает контроль, обеспечивает результативность и качество работы, систематизирует управление. Точно выбирая критерии оценки эффективности, гибко изменяя экономические показатели, можно целенаправленно управлять деятельностью сотрудников.

Конечно, «человеческий фактор» нельзя игнорировать, поэтому очень важно создать у владельца процесса сильную мотивацию. Этому очень способствует изменение его статуса. Например, если должность называется завскладом, то человек банально изменяет схему расстановки ящиков с картошкой. Но владелец процесса складирования уже проводит реинжиниринг бизнес-процесса хранения контейнеров и оптимизацию ключевых операций логистики. Безусловно, изменение статуса вполне реально повышает уровень ответственности.

Управление по целям и само по себе достаточно эффективно. Казалось бы, зачем же тогда усложнять простую понятную схему добавлением бизнес-процессов? Однако именно это позволяет компании:

• систематизировать деятельность по процессам;

• однозначно задать модель ответственности;

• отладить постановку задач и контроль их выполнения.

Чтобы перейти к модели управления по целям через БП и ключевые показатели результативной (от англ. KPI – key perfomance indicators), нужно обучить всех менеджеров и специалистов компании управлению бизнес-процессом. Они должны хорошо знать, что такое БП, модель ответственности, KPI, уметь каскадировать KPI на БП, выстраивать мотивацию подчиненных на основе KPI. Внедрение этих элементов в несколько раз повышает результативность, ответственность, прозрачность и управляемость компании.

3.7. Организационный интеллект обнаружен и развивается

Общая логика развития бизнес-цивилизации приводит к тому, что компании становятся прозрачными сами для себя: они начинают «видеть» модели организации собственной деятельности, сами себя выстраивать и контролировать, а значит, могут целенаправленно совершенствовать свою структуру и процессы. Образно говоря, компании создают несколько дополнительных рук, хвостов и даже голов (во имя расширения функциональных возможностей). Воспринимая себя как целостную систему, компания постоянно развивается, реконструирует свою бизнес-модель, что позволяет ей опережать других, быть более конкурентоспособной.

На наших глазах формируется следующий уровень управления компанией (шестой в нашей классификации), при котором человек воспринимается уже не как ресурс, а как актив. Причем актив этот, в отличие от производственных фондов, можно развивать. Производственные фонды допускают улучшение путем замены, пополнения либо реорганизации. А человек улучшается, развиваясь самостоятельно. И в этом принципиальное различие этих активов. Способность человека к саморазвитию активно использовалась при управлении по целям, но в какой-то момент об этом забыли, увлеклись технологиями, процессами, ERP-решениями и т. д. Нужно вернуться к человеку…

Компании должны постепенно – сразу не получится – провести инвентаризацию своих человеческих активов, «дооценить» их. А затем – развивать. Не модернизировать, как материальные активы, а именно развивать. Уже само по себе изменение формы организации работы людей может многократно увеличить стоимость компании.

Об инженере замолвите слово. Когда рассматривают развитие систем управления, речь, естественно, идет и о совершенствовании менеджеров. Менеджер сегодня модное имя и на слуху. Но понятие «человеческие активы» шире – нужно иметь в виду и специалистов, и инженеров, роль которых сегодня резко повышается. Для того чтобы сделать конкурентоспособной не отдельную компанию, а целую страну, требуется модернизировать экономику, начинать инвестиционные и инновационные программы, снижать энергоемкость производства… Эти задачи предполагают огромное множество инженерных решений. Традиционно наша страна была сильна именно в инжиниринге; теперь нужно восстанавливать утраченные школы, готовить инженеров, учить их проектировать на уровне мировых стандартов. Необходимо развивать новые современные направления инжиниринга, повышать престиж профессии инженера. Именно инженеры станут создателями инфраструктуры экономики. Менеджеры организуют работу инженеров и специалистов, но именно инженеры создают новые технологии, материалы, всю инфраструктуру. Короче говоря, нужны и менеджеры, и инженеры…

Способность к саморазвитию – это новая компетенция, поэтому в компании должен появиться и носитель этой компетенции. Образно говоря, компании нужен специалист, задача которого – сидеть и думать, думать (о том, как мы работаем, и как работать лучше) и способствовать этому на деле. Стандарты ISO 9000 тоже прямо предписывают, что в компании должен быть носитель такой компетенции – уполномоченный по качеству. Правда, в середине 90-х гг. его статус не был так высок, поскольку конкурентоспособность предприятия тогда еще не выступала определяющим фактором успеха. Но общее направление развития эти стандарты указали правильно.