Мои токсичные коллеги. Как пережить abuse на работе? - Михаил Викторович Чернявский

На комитетах – онлайн-совещаниях с высоким руководством, проходящих в международных компаниях на английском языке – руководительница требовала от меня весьма оригинальной поддержки. Я должен был синхронно переводить на русский язык все, что говорит на английском генеральный директор, и сразу же отправлять на телефон руководительницы. Таким образом она хотела обрести хотя бы примерное представление о теме, поднятой руководством на совещании. Напомню: я занимал должность менеджера в департаменте стратегического развития и занимался новыми рынками; я не принадлежал к административному персоналу и не работал переводчиком. Бывало, что, когда я переводил вопросы директора и отправлял перевод руководительнице, она не понимала, к кому из участников совещания обращен вопрос, и либо начинала отвечать невпопад, когда ее не спрашивали, либо же сидела молча, когда все ждали от нее ответа. Оцените теперь уровень руководителя стратегически приоритетного направления транснациональной корпорации: он настолько не понимает, что происходит на совещании, посвященном его собственному направлению, настолько не способен подготовиться к дискуссии, что требует от своего подчиненного, не прошедшего испытательный срок, осуществлять синхронный перевод устной речи главного топ-менеджера. А если подчиненный ошибется? А ничего, что такое требование к подчиненному, вообще-то, идет вразрез с его правами и обязанностями? А если, в конце концов, всем участникам совещания станет ясным, что этот конкретный руководитель, так сказать, не тянет? Как быть тогда? А никак, можно взять и расслабиться. Моя руководительница оказалась большим другом генерального директора и делала первые шаги в карьере вместе с ним, подобострастно аплодируя его успехам и движению вверх по ступеням карьерной лестницы и одновременно с этим – пирамиды Маслоу. Генеральный директор и поставил ее на позицию руководителя, дав ей шанс реализовать себя после более чем двенадцати лет работы на неуправленческих позициях. Иногда руководителями не рождаются, а становятся.

Я понимаю, что блат в России укоренился давным-давно, блатом у нас никого не удивишь. Однако для международных иностранных компаний, в которых претендент даже на обычную позицию должен пройти двухмесячный отбор, включающий домашние задания, проверку уровня английского языка и аналитических навыков, такой явный махровый блат уж точно не является нормой. К чести таких компаний замечу, что большинство людей, с которыми я сталкивался в них, весьма компетентны и интеллектуально подкованы. Наверное, с моей руководительницей мне просто не повезло, но что тут скажешь, бывает. Более того, если какому-то компетентному и образованному человеку «помогли» устроиться и он нормально работает на этой позиции, я не вижу в этом ничего катастрофического. Но, повторюсь, тот запредельно низкий уровень, который демонстрировала моя руководительница, и запредельно мощный блат, которым она воспользовалась, да еще и в такой серьезной фирме, были для меня удивительными. Забавный факт: оказывается, когда я проходил собеседование и защищал презентацию на английском, руководительница, слушавшая меня в течение сорока минут, ничего не понимала, так как языка она не знает. А я-то волновался: вдруг ляпну что-то не то…

Единственное, в чем моя руководительница более или менее разбиралась, – это отраслевая специфика. Она, правда, ничего не знала ни о финансовых показателях конкурентов, ни о мультипликаторах бизнесов при продаже, ни о физико-химических свойствах продуктов или их истории. Но за 15 лет работы на одних и тех же позициях в одних и тех же компаниях она обзавелась неким хаотичным набором сведений, в котором были фамилии, телефоны, должности нужных ей людей. Ей также было известно, кто куда перешел, кто на ком женат, кто уже развелся и пр. Практически в любом разговоре с партнерами она могла вставить имя общего знакомого и подчеркнуть свою роль в его судьбе. Если, например, партнер сообщал, что его фирма заключила контракт с компанией Х, моя руководительница незамедлительно констатировала (обязательно небрежным тоном): «Хм, значит, вы знаете Иванова Ивана, он как раз подписывал такие контракты, когда я с ним взаимодействовала». Партнер отвечал: «Контракт подписали совершенно другие люди, но Иванова мы действительно знаем, он, правда, сейчас работает в компании Y». Руководительница доигрывала партию до конца, еще быстрее, еще небрежнее бросая: «Ага, он как раз со мной консультировался при переходе, просил совета. Он, конечно, не «топ-перформер», я указала ему зоны для «импрувмента», но рекомендацию дала». Иногда, в некоем контексте, такие переговорные приемчики могут показаться эффектными, однако сталкиваясь с ними несколько раз в неделю, вы наверняка придете к совсем иному мнению о них.

К концу испытательного срока мне стало известно, что мы – я и «зе мост хай квалифайд эманг топ-перформерс» – «сидим на удаленке» не по производственной необходимости, а исключительно потому, что моя руководительница хочет проводить время дома со своими детьми. Точка. Ее тактика была похожа на ту, что она использовала с созданием искусственной спешки и выполнением дополнительных задач: она просто прикрывалась системой определения приоритета выхода сотрудников в офис, когда могла в один день разрешить все связанные с этим проблемы. Многие руководители поступали именно так: убедившись, что основные меры по борьбе с пандемией соблюдены, выводили своих сотрудников в офис и сами были там вместе с ними. Нормальная работа в коллективе, возможность социализироваться, впитывать корпоративную культуру компании и спрашивать коллег о чем-то неформально, за чашкой кофе на кухне, вместо того, чтобы назначать официальный звонок и пытаться вклинить его в расписание – эти плюсы работы в офисе очевидны. Поначалу мне, правда, виделись и преимущества работы в удаленном режиме: я думал, что, освобожденный от траты времени на дорогу, смогу использовать его для сна или чтения. Но первый же месяц работы показал, что мои расчеты были неверны. К моим рабочим часам прибавилось и то время, которое я раньше тратил на дорогу, обед и пр. У меня не было дополнительного часа для сна – я просто работал на час больше. Я не работал дома – теперь я жил на работе.

Моя руководительница имела обыкновение завершать работу в пять или шесть часов вечера и назначать следующее совещание на девять вечера. Я понятия не имел, чем заполнить это время: обычно я продолжал работать до начала совещания, но тогда мой рабочий день растягивался даже не на 16 часов. Отдохнуть и расслабиться я не мог, потому что знал, что через три-четыре часа должен быть во всеоружии и встречать новую порцию работы, как правило, по переделыванию чего-то. Пойти, например, в спортивный зал и потренироваться я бы не успел. А руководительница тратила этот перерыв на детей, вероятно, очень