Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - Джозеф Гренни

Истории, которые вы себе рассказываете, помогают оправдать самые ужасные поступки

Истории заставляют нас воспринимать оппонента не как человека, а как злодея. Они преувеличивают его негативные качества, не учитывая при этом нашей роли в происходящем. Они вынуждают нас считать окружающих глупцами и оправдывать свое неподобающее поведение, смягчать его в собственных глазах.

Но вот беда: с ничтожеством проблему не решишь. Это можно сделать только с человеком. Прежде чем начать серьезный разговор, используйте все, что вы узнали из этой главы, чтобы воспринимать собеседника как нормального человека, который, возможно, и поступил неправильно, но не перестал быть человеком. Подумайте об этой разнице. Специалисты по серьезным разговорам создают здоровую атмосферу благодаря тому, что не придумывают нелицеприятных историй и не рассказывают их себе.

Как же поставить под сомнение свою историю, особенно если она кажется такой убедительной? Как не совершить фундаментальную ошибку атрибуции, не начать злиться и таким образом не создать атмосферу неприязни?

Решение: расскажите историю до конца

Поскольку проблема нелицеприятных историй и их последствий заключена в нашем сознании, там же находится ее решение. Люди, которых мы изучаем – неформатные лидеры, – замечая проблему, рассказывают себе более точную и достоверную историю. Они не спрашивают себя, что не в порядке с этим человеком, а размышляют о том, почему разумный и порядочный человек мог так поступить. Задавая этот гуманный вопрос, специалисты по ведению серьезных разговоров рассматривают поступки окружающих с точки зрения как качеств личности, так и обстоятельств. Вместо того чтобы заявлять, что люди ведут себя определенным образом по причине плохого характера, такой специалист подумает и спросит: «Что могло повлиять на действия этого человека? Что заставляет его так поступать? Обычно он действует разумно, а сейчас ведет себя совершенно нерационально и безответственно. Так что же я упустил из виду?»

На этот вопрос можно ответить, только держа в поле зрения как самого человека, так и обстоятельства происходящего. Недоумевать – недостаточно. Научившись видеть общую картину, вы не только лучше начнете понимать людей, их действия и поступки, но со временем освоите навык серьезно говорить об ответственности.

Обдумайте шесть факторов влияния™

Воспринимать поведение людей с разных точек зрения поможет модель, содержащая шесть факторов влияния. В нее мы внесли причины поведения людей (в том числе и те, что стоят за невыполнением обязательств). На вершине нашей модели располагаются два компонента выбора поведения. Для того чтобы предпринять необходимые действия, нужны желание и возможности. На каждый из компонентов воздействуют три фактора влияния: сам человек, другие люди и обстоятельства.

Личные факторы

Источник 1. Личностная мотивация

Мы уже знакомы с первым источником. Именно он заставляет нас совершать фундаментальную ошибку атрибуции. Люди основывают свои действия на личной мотивации. Есть ли у нас стимул совершить действие? Доставляет ли оно удовольствие независимо от того, что думают или чувствуют другие? Приятно оно или болезненно? Эта модель заложена в нас, и отчасти она верна. Люди действительно имеют личные мотивы. И, без сомнения, получают удовольствие от определенных видов деятельности, а порой им бывает приятно заставлять других страдать. Однако, учитывая только этот источник влияния, мы попадем в беду.

Источник 2. Личные возможности

Расширим нашу простую модель, добавив к ней личные возможности. Теперь мы можем задать два вопроса: мотивированы ли люди выполнять свои обещания? И могут ли они их выполнить? (Владеет ли человек необходимыми навыками или знаниями, чтобы сделать то, что требуется?) Включив в нашу модель два источника, мы признаем, что для решения задачи одного только желания недостаточно. Помимо всего прочего, нужно обладать определенными умственными или физическими способностями. Насколько вероятно, что менеджер компании, ответственный за связи с клиентами, не перезванивает враждебно настроенным клиентам, потому что не знает, как исправить ситуацию? А медсестры не каждый раз пользуются защитными перчатками, потому что не могут надеть их достаточно быстро?

Получив возможность выбора из двух вариантов, мы сможем рассказать себе совершенно другую историю. Мы уже не будем считать, что нарушивший обязательства сотрудник просто немотивирован, следовательно, эгоистичен и равнодушен. Мы признаем, что он мог пытаться сделать то, что должен, но что-то ему помешало.

Признав, что причина проблемы проистекает из нескольких источников, мы изменим свое отношение к ней. Наша уверенность поколеблена, и мы уже не злимся и не рубим сплеча. Мы заинтересованы, а не выходим из себя. Мы чувствуем, что должны собрать больше данных, а не палить из всех пушек. Из судьи мы превращаемся в любопытного участника событий.

Социальные факторы

Никто из нас не живет и не работает в вакууме. Мы даем обещание и чаще всего искренне хотим его выполнить. Возможно, для этого у нас даже есть все необходимое. Но что происходит, когда на сцену выходят другие люди? Будут ли сотрудники, друзья и семья мотивировать нас? Позволят ли они нам сделать наше дело? Социальные факторы могут играть такую важную роль во всех аспектах жизни, что их необходимо включить в любую разумную модель человеческого поведения.

Источник 3. Социальная мотивация

По словам взрослых, подростки выходят из-под влияния сверстников через пару недель после получения аттестата о среднем образовании. Своих детей мы неустанно предупреждаем о том, что не всегда стоит следовать примеру ровесников. Однако редко задумываемся о том, почему влияние окружающих не исчезает после окончания школы. Мы выросли, и теперь оно менее очевидное, но все же не менее сильное.

Что, например, происходит, когда руководитель группы программистов подходит к одному из своих подчиненных и говорит:

– Слушай, Крис, мы отстаем от графика. Нельзя ли ускорить процесс?

– Как? – спрашивает Крис.

– Может, сократить финальное тестирование или вообще пропустить его? Программа, кажется, и так работает.

Задан простой вопрос – и программа отправилась на финальную сборку без тестирования.

Насколько сильно на вас влияют коллеги, начальники, клиенты, семья и вообще другие люди? Помните эксперимент Соломона Эша и Стэнли Милгрэма? Они создавали испытуемым условия, при которых социальное давление заставляло их менять свое мнение, лгать и даже причинять боль. Так почему же мы удивляемся тому, что многие из нелепых поступков и детей, и взрослых мотивированы желанием добиться признания окружающих? Медицинские работники не соблюдают требований гигиены, ученые не обращают внимания на безопасность, бухгалтеры закрывают глаза на то, что их коллеги нарушают закон, – и все молчат. Почему? Потому что присутствие других людей, столь же молчаливых, заставляет нас усомниться в собственных убеждениях, а желание признания своей группы влияет на все суждения. Социальное давление – мать глупости.

Источник 4. Социальная возможность

Люди могут не только мотивировать вас к действиям, но и дать вам возможность совершить их или лишить ее – стать помощником или помехой. Для того чтобы вы сделали свою работу, коллеги должны помогать вам, предоставляя информацию, инструменты, материалы, а иногда и давая разрешение. Сотрудники не выполняют свою часть работы (если, конечно, вы работаете не в вакууме) – и вот вы уже в безвыходном положении.

Помните наших программистов? Что, если пакет тестирования вышел из строя? Что, если ответственный за подключение серверов уехал на технический семинар, не отладив их? Может быть, поэтому программа дала сбой при финальной сборке. Все это следует обсуждать. Но кто знает, что произошло на самом деле? Сначала нужно собрать всю информацию.

Вы – значительная часть социальной формулы

Давайте добавим в социальную формулу еще одну составляющую – вас. Вы тоже человек. Возможно, проблему, которая вас беспокоит, усугубляют ваши собственные действия. И для того чтобы понять, какую роль в ней играете вы сами, придется взглянуть на себя со стороны. Например, сотрудница сорвала сроки из-за того, что ей не понравилось, как вы попросили ее о помощи. Она обиделась, когда вы без стука ворвались к ней, потрясая своим проектом, и с места в карьер потребовали выполнить для вас кое-какую работу. Вы говорили с ней невежливо и вообще не учли ее потребностей. Ничего не сказав, она отложила вашу просьбу в долгий ящик. «Прости, до этого руки не дошли».

С теми же проблемами мы сталкиваемся дома. Вы вне себя из-за того, что муж слишком суров и холоден с детьми, своими пасынками. Вы не понимаете, в чем дело. Может быть, он просто эгоист или ему не хватает терпения? А может, вы просто не обращаете внимания на то, что ему не нравится в их поведении? Возможно, из-за вас он чувствует, что никто не разделяет его тревоги, и это позволяет ему оправдывать свое грубое обращение с «вашими» детьми?