Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги - Верн Харниш

Итак, расширение бизнеса – это динамичный процесс, требующий перестановки приоритетов по мере того, как руководящая команда преодолевает предсказуемые стадии эволюционных и революционных изменений. Развитие лидерских способностей в организации, установление систем и структур, позволяющих справиться со все возрастающей сложностью, и движение в соответствии с динамикой рынка, влияющей на бизнес, – вот три базовых принципа успешного роста бизнеса, который будет приносить радость и прибыль.

2

Нужные люди, хорошо делающие правильное дело

Оптимизируйте свой людской капитал!

Резюме для руководителей: в этой главе даются основные представления о том, какие решения нужно принимать для увеличения ценности вашего бизнеса. Изложенный в ней материал хорошо согласуется с результатами недавнего исследования Джима Коллинза о том, что превращает хорошую фирму в великолепную. Кроме того, я показываю, как применять приведенную здесь информацию в сочетании с принципами Рокфеллера, также рассматриваемыми в данной главе.

Существуют три основных вопроса, на которые команда руководителей должна дать ответ:

1) есть ли у нас нужные люди?

2) делаем ли мы правильное дело?

3) хорошо ли мы его делаем?

В 2000 и 2001 годах журнал Fortune удивил деловой мир, назвав компанию The Container Store первой в рейтинге «Лучших компаний для работы». Компания The Container Store побила таких лидеров этого рейтинга, как Southwest Airlines, General Electric, Microsoft и SAS. Сеть из 25 магазинов розничной торговли, в которых продаются бытовые товары для дома, была открыта 24 года назад Кипом Тинделлом и Гарреттом Буном, которые возглавляли компанию и в то время, когда я писал эту книгу. Если вы зайдете на их веб-сайт (www.containerstore.com) и пройдете на страничку «Работа в компании», вы сможете ознакомиться с их принципами набора сотрудников. Коротко говоря, они твердо уверены, что один прекрасный человек может заменить трех хороших.

Кроме того, они платят своим сотрудникам на 50 % или даже на 100 % больше, чем в среднем по отрасли розничной торговли, что можно сделать лишь в том случае, если у вас пропорционально меньшее число сотрудников. Кроме того, каждому сотруднику в его первый год работы предоставляется свыше 200 часов семинаров и тренингов; в среднем по отрасли эта цифра составляет всего 10 часов. Эта компания выделяет не в два и не в три раза больше времени на обучение – а в 20 с лишним раз. А ведь я говорю не о General Electric, а о фирме, которая занимается розничной торговлей и основную часть сотрудников которой составляют студенты вузов, вряд ли намеревающиеся посвятить всю свою жизнь работе в этой фирме.

Конечно же, у успеха компании The Container Store есть причина: она нанимает нужных людей. А ее формула совсем проста: меньше людей, выше зарплата, и больше времени на обучение и развитие. Вы беспокоитесь, что потратите деньги на обучение, а сотрудники перейдут в другую компанию? Исследования определенно показали, что тренинги и обучение повышают лояльность сотрудников. А кстати, есть ли другие варианты? Вы действительно хотите, чтобы работающие сейчас на вас люди не были самыми лучшими сотрудниками в своей сфере, лучше всего справляющимися с возложенными на них обязательствами?

Первый вопрос, который вам следует задать себе: «Есть ли у меня нужные люди?» Простой способ получить ответ – подумать, стали бы вы с радостью нанимать всех ныне работающих на вас людей снова, если бы у вас была такая возможность. Второй вопрос, который следует задать себе (он в первую очередь касается руководителей и прочих ключевых сотрудников), – есть ли, по вашему мнению, у них потенциал стать лучшими в своей сфере через три или пять лет. (Кстати, возможно, у вас есть нужные люди – но не на тех должностях.) Если у вас игроки высшей лиги, то это совсем другое дело – и у вас все получится.

На тему набора сотрудников написано множество книг. (Ниже в этой главе я упомяну одну исключительно важную книгу.) Однако существует всего несколько базовых правил, которые имеют большое значение для того, чтобы вы могли понять, что принимаете на работу нужных людей. Первое: нужно понять, что прием на работу – это лотерея и здесь огромную роль играют числа. Фирмы, нанимающие лучших людей, стремятся сделать так, чтобы на каждую должность претендовало множество кандидатов. В этом случае общее качество человеческого резерва будет настолько высоко, что, если вы решите наугад выбрать фамилию из списка соискателей, вы, вероятнее всего, сделаете удачный выбор. Именно поэтому фирмы с прекрасной репутацией в своей отрасли (или в отдельном городе, если сначала вы действовали на локальном уровне) могут нанимать прекрасных людей.

Поэтому задайте себе вопрос: «Когда мы в последний раз искали сотрудников (особенно если должность была руководящей), обратилось ли к нам большое число высокопрофессиональных людей?» Этот вопрос можно задавать всегда – пользуетесь ли вы услугами фирм, занимающихся подбором высококвалифицированных кадров («Есть ли у них выход на большое число качественных претендентов?»), или сами осуществляете поиск. Вообще говоря, у вас или у вашего агентства по найму должен быть начальный резерв из 50 высококлассных специалистов, из которого можно выбирать. Если вы рассчитываете на свою сеть контактов, которые помогут вам найти сотрудников, – достаточно ли вы уверены в том, что у ваших знакомых есть выход на большое число высококлассных специалистов? Помните: профессионалы высшего уровня стремятся окружать себя столь же высококлассными профессионалами – так что обращайтесь за помощью только к тем вашим друзьям, кто, условно говоря, «играет в высшей лиге». И это очень важное замечание.

Полезный инструмент, который вы можете использовать для получения доступа к резерву высококлассных специалистов – или к людям вообще (например, с целью поиска источника финансирования или для установления контакта с ведущими руководителями потенциального клиента), – составление простого списка Top-10. Я проделывал подобное для множества генеральных директоров, стремившихся занять ключевые должности в своих фирмах. Возьмите листочек бумаги и запишите как минимум 10 человек (а лучше – 20), которым вы можете написать письмо на следующий день и которые имеют связи среди нужных вам специалистов. Затем составьте резюме (два абзаца), описав в нем свою фирму, должность и требования к специалисту, которого вы хотите нанять. Постарайтесь обзвонить каждого человека из вашего списка как можно быстрее и скажите, что вы отправляете резюме по электронной почте. Через неделю перезвоните и выясните, знают ли они кого-либо, кто подходит на вашу работу, или хотя бы кого-либо, кто знает третьего человека, соответствующего вашим требованиям. Именно этим, по сути, и занимаются агентства по найму высококвалифицированных специалистов, так что если вам не хочется этого делать – наймите такого агента.