Как зовут вашего бога? Великие аферы XX века. - Сергей Голубицкий

Я уже помянул, что служащие Энрона не могли простить Джефу Скиллингу попрание «командного духа» компании, который был унаследован еще от «газовых» родителей и лично Кеннета Лея. Скиллинг привнес в Энрон элемент так называемой cutthroat culture, культуры головорезов, что соответствовало гораздо больше реалиям Америки, а не идеалам Америцы. Ярче всего это воплотилось в систему введенной Скиллингом «оценки достижений» (performance review).

Сотрудникам компании предлагалось оценить трудовое рвение сослуживцев, в результате чего 15 % «самых нерадивых» ежегодно увольняли из Энрона. Сотрудники зрели в корень, поэтому сразу окрестили процедуру — «по ранжиру и под зад» (rank and yank). Ясное дело, что в подобных обстоятельствах каждый был сам за себя, поэтому пышным цветом зацвело стукачество, наушничество, подковерная грызня, сколачивание кратковременных стратегических блоков и прочие прелести коммунального бытия. Как признавался один бывший служащий Энрона: «Все втыкали ножи друг другу в спины».

В тесной упряжке с «оценкой достижений» шла разработанная Скиллингом система поощрений. В ней дух коллективизации был вообще искоренен как класс. Высшим достижением считалось самолично «нарыть контракт» (get a deal). За это полагались огромные бонусы и продвижение по служебной лестнице. По мнению одного старожилы компании, такой подход вредил долгосрочным перспективам Энрона: «Все сразу теряли из вида общую картину и вместо этого изо всех сил пытались протолкать собственную сделку, даже если она была никчемной. Те, кто работал в Дабхоле (электростанция Энрона в Индии — С.Г.), получили сочные премии, потому что они нашли контракт и довели его до конца. Правда, два года спустя вся эта сделка пошла коту под хвост, однако система не делала различий между временными и долгосрочными ценностями».

Сама идея «нарывания контракта» предполагает спешку («быстрей-быстрей, чтобы обойти остальных и сорвать премию»). В результате выгодные сделки, рассчитанные, однако, на долгосрочную перспективу, просто отбрасывались. Вот как описывает эту погоню за тем, что «здесь и сейчас» Джордж Стронг, профессиональный лоббист, долгие годы работавший на Энрон: «Энрон очень хотел организовать поставку электроэнергии в Хьюстонский департамент общественных учебных заведений (Houston's public school district, HPSD). Я объяснял, что потребуется как минимум год, чтобы заставить департамент свыкнуться с новой формой коммунального обеспечения. И тогда парень, с которым я работал над проектом, он был директором в свои неполные сорок, принялся страшно кричать, что у него нет года! Потому что его премия зависит от того, что он сделает в текущем квартале. Так что, если сделка с HPSD не будет на мази в ближайшие три месяца, то он ей заниматься вообще не будет».

Такое внимание к проектам с мгновенной отдачей, конечно, не были капризом Скиллинга. Читатель помнит о гениальном открытии, сделанном менеджментом Энрона: «Главное, не то, как обстоят дела на самом деле в реальном мире, а то, как они выглядят в мире виртуальном, то есть на бирже». А на бирже ценятся две вещи: стабильная прибыльность и стабильные высокие инвестиционные рейтинги. От последних (то бишь от рейтингов) еще целиком зависел и так называемый столбовой бизнес Энрона — производство и доставка газа и электроэнергии.

Для того, чтобы добиться стабильной прибыльности, нужно иметь постоянную прибыль. Так? А вот и не угадали! Оказывается, главное — не столько иметь эту прибыль на самом деле, сколько показывать ее здесь и сейчас! Вот именно для этого и насаждался культ скорострельных сделок в корпоративном сознании служащих Энрона.

Поясню на примере. Предположим, нам на выбор предлагается заключить две сделки. Согласно первой из них, мы должны инвестировать в строительство новой электростанции на протяжении трех лет по 2 миллиона долларов в год для того, чтобы в последствие получать ежегодно по 10 миллионов долларов чистой прибыли. Вторая сделка, предполагает аренду за 1 миллион долларов в год уже готовой и работающей электростанции, дающей ежегодную прибыль в 2 миллиона долларов. Какой сделке окажет предпочтение Энрон? Для ответа на вопрос достаточно сравнить то, что называется cash flow, движением денежной наличности для двух проектов.

По первой сделке мы получаем:

1 год / -2 млн.

2 год / -2 млн.

3 год / -2 млн.

4 год / +10 млн.

5 год / +10 млн.

6 год / +10 млн.

По второй сделке:

1 год / +1 млн.

2 год / +1 млн.

3 год / +1 млн.

4 год / +1 млн.

5 год / +1 млн.

6 год / +1 млн.

Читатель, наверное, уже догадался из контекста повествования, что Энрон однозначно выскажется за подписание второго контракта. И дело тут вовсе не в Карабасе Барабасе Скиллинге.

Это только на первый взгляд может показаться глупостью отказ от проекта, который за шесть лет дает 24 миллиона долларов прибыли, в пользу проекта, способного принести за тот же промежуток времени только 6 миллионов. На самом деле есть два фактора, которые полностью опровергают потуги «бытового здравого смысла». Во-первых, как я уже говорил, американские публичные компании существуют в двух параллельных мирах: мире реального производства ценностей (Америка) и мире биржевых оценок (Америца). Теперь представим на минутку, как отреагирует фондовый рынок на сделку 1 и сделку 2: в первом случае все увидят лишь трехлетнее отрицательное движение денежных потоков, во втором — стабильную прибыльность. Причем апеллировать к положительному cash flow в четвертый, пятый и последующие годы по первой сделке не имеет большого смысла, поскольку биржа тут же выдвинет контр-аргумент: «А что если через четыре года вашу электростанцию просто взорвут недовольные аборигены?» И тут самое время вспомнить о специфике бизнеса Энрона: ведь это транснациональная корпорация с огромной долей бизнеса, размещенной в тектонических регионах мира: в Боливии, в Индии, в Польше. А ведь инвесторы часто смотрят телевизор и видят, как доброборядочные индуисты периодически сжигают заживо добропорядочных исламистов, а те — пускают под откос составы с добропорядочными индуистами. Ну так как: вам по-прежнему первая сделка кажется более привлекательной?

Даже если отбросить в сторону спекуляции на тему планетарной энтропии, сама двойственная реальность (Америка и Америца) бизнеса подсказывает совершенно иное движение денежной наличности. Нам всего лишь следует дополнить таблицы второй строкой с указанием возможной капитализации компании. И тогда окажется, что по первой сделке мы имеем:

И по второй:

Как вы догадываетесь капитализация в примере указана гипотетическая, да и то — в самой скромной, практически нереальной динамике. Скажем, настоящая капитализация Энрона в 1996 году составляла 8 миллиардов долларов, в 1997 году — 14 миллиардов долларов, в 1998 году — 17.5 миллиардов, в 1999 году — 21 миллиард, в 2000 году — 25 миллиардов. То есть более, чем утроилась за четыре года. Ну так как, прав был Скиллинг или нет, когда всячески поощрял усилия сотрудников компании «рыть контракты здесь и сейчас»? В краткосрочной перспективе — безусловно прав. В долгосрочной — нет. И вот тут как раз и вступает в игру второй фактор, опровергающий бытовой здравый смысл при выборе между сделкой 1 и сделкой 2.

Давайте забудем на мгновение про биржу, предположим, что ее вообще не существует. И сделаем единственную оговорку: «Жить компании отмерено .... три года»! И что же тогда получится? По первой сделке суммарное движение наличности составит — 6 миллионов, по второй +3. Кажется, комментарии излишни? Нерешенным остается маленький нюанс: «А почему это компании отмерено только три года?». Хороший вопрос. Делаем последнее уточнение: «Не компании осталось жить три года (хотя, как оказалось, и ей тоже!), а неким лицам в этой самой компании! Итак, если сделать предположение, что кто-то в высшем руководстве Энрона обладал личной временной перспективой в 2-3 года, то выбор в пользу скорострельных сделок становится не просто логичным, а единственно возможным!

Как бы там ни было, Энрон перекраивал денежные потоки самым радикальным образом, подгоняя их под принятую стратегию: «Вся прибыль будущих периодов оприходывалась незамедлительно, даже если реальные поступления планировались через 5, 10 или 15 лет, — рассказывает Боб МакНейр, создатель компании Cogen Technologies, которую он продал Энрону за 1.1 миллиард (!) долларов. — Когда ты так поступаешь, необходимо обеспечить постоянный приток новых контрактов, потому что прибыль от предыдущих уже отражена в отчетности. Когда горизонт сужен до такой степени, создается чудовищное давление на каждого служащего компании».

Что означает на практике «чудовищное давление»? Стрессы и, как следствие, текучесть кадров. Так в Энроне все и было. Впрочем, тактика easy come easy go [63]замечательно служит идее массовой неразберихи, в которой так легко потерять нити событий, детали сделок и кулуарных переговоров.