Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи

Все этапы процесса усовершенствования были хорошо продуманы и опирались на опыт предшествующих проектов. Теперь на повестке дня стояла новая задача – привлечь к участию персонал, отвечающий за техническое обслуживание.

Цель была предельно проста: научить цеховых рабочих выполнять несложные операции по текущему обслуживанию оборудования, разгрузив ремонтников, чтобы те могли сосредоточиться на более сложных задачах и усовершенствованиях.

Проект возглавил специалист по техобслуживанию, а соруководителем стал представитель производства. Первым делом производственный персонал должен был освоить новые для себя задачи. На этом этапе операторы производства стали превращаться из рабочих-станочников в собственников оборудования.

Дело двигалось медленнее, чем ожидалось: долгие годы производственники и ремонтники не ладили между собой, и поначалу и тем и другим не хватало терпения. Тем не менее за два года затраты на техобслуживание на пилотном участке (любой процесс начинался с пилотных испытаний) снизились на 30 %. Теперь компании предстоит проверить, сохранится ли эта тенденция в ближайшие годы.

Не следует искать легких путей или рассчитывать на немедленный результат: рано или поздно принципы, которые гарантируют успех любого проекта, принесут плоды. Вкратце их можно сформулировать так: понаблюдай за процессом, взгляни на людей, которые им занимаются, улучши условия труда тех, кто задействован в цепочке, а когда возникают проблемы, не ищи виноватых, а выявляй коренные причины.

Новый уровень: система оперативного управления

Четырехлетний опыт показал: если придерживаться этой схемы, люди начнут принимать участие в процессе и выдвигать идеи. Со временем это непременно даст устойчивые результаты – когда инициатива изменений исходит от рядовых работников, они будут бороться за свои идеи.

Процесс непрерывного совершенствования ширился из года в год, охватывая все новые подразделения. В 2010 году компания начала применять кайдзен в логистике, чтобы уровень обслуживания, достигнутый на участке мебельных модулей, стал нормой для всех подразделений.

Следующим этапом стало преобразование службы персонала. В настоящее время здесь работает команда, которая составляет карты потоков создания ценности и оптимизирует офисные процессы. Основным инструментом внедрения и консолидации непрерывного совершенствования стала модель оперативного управления Finsa (daily MGF).

Эта модель включает две составляющие:

• Первая – коммуникация сверху вниз, которая ставит перед каждым работником конкретные задачи на день, позволяя оценить результаты его труда.

• Вторая – цепочка помощи, которая начинается с ближайшего звена управления и включает более высокие уровни, если нужны ресурсы посерьезнее.

Так появилась новая концепция лидерства – «лидерство как служение». Она подразумевает, что задача лидера – помогать операторам, поскольку именно они добавляют продукту ценность.

Первым звеном в этой цепочке стали совещания-пятиминутки в начале смены. Главная задача состояла в том, чтобы предотвратить сбои и дефекты на производственных линиях, в ремонтных мастерских и в офисах, где проблемы порой были так сложны, что разрешить их силами рядовых работников было невозможно.

В таких условиях непрерывное совершенствование не могло оставаться делом горстки людей, которые изредка проводили семинары и улучшали ситуацию на отдельных участках. Благодаря модели оперативного управления непрерывное совершенствование осуществлялось изо дня в день на каждом рабочем месте.

Усвоенные уроки

За пять лет компания приобрела такие знания и опыт, о которых не могла и мечтать вначале.

Можно с уверенностью сказать, что большинству организаций, которые не сумели внедрить непрерывное совершенствование, не хватило терпения. Руководители компании поняли это во время поездки в Японию, где люди привыкли терпеливо ждать посевной и уборки урожая. Испанцам не хватает выдержки, им хочется пожинать плоды на следующий день. И если они не появляются, люди считают, что семена никуда не годятся. Эта особенность культуры очень мешает делу. Здесь привыкли считать, что правильный процесс незамедлительно даст ожидаемый результат.

Компания начала осваивать новый подход в стране, где бизнес процветал. Но вскоре разразился кризис, который изменил условия игры. И все же исходная ситуация позволила развернуть проект, нацеленный не на немедленный результат, а на вовлечение в процесс всех работников компании.

Руководство решило, что будет не просто взвешивать оптимальные варианты, предложенные самыми активными сотрудниками, но и учитывать мнение всех, кто работает в компании. Было понятно: чтобы опередить конкурентов, люди должны не просто прилагать усилия, но и иметь желание трудиться во благо компании.

Добиться улучшений, навести порядок, используя принципы 5S, или внедрить систему, которая решает проблемы качества на производственной линии или на отдельном участке, достаточно просто. Можно без особого труда освоить быструю переналадку и повысить общую эффективность оборудования. Гораздо сложнее закрепить эти достижения. Придать им устойчивый характер чрезвычайно важно, и поэтому инициатива преобразований должна исходить снизу, а не сверху, как предполагает традиционный подход к управлению.

Поднимаясь выше, мы должны становиться скромнее и всегда отстаивать принцип: «Ты предан идее, если выдвинул ее сам». Только так можно превратить непрерывное совершенствование в долговременный процесс.

Внедрение кайдзен в Group Health

Многие люди считают, что кайдзен применяется только на производстве. Когда я упоминаю бережливое производство в беседах с теми, кто не знаком с этим понятием, многие говорят: «Ах да, это метод, который применяют в цехах». Однако бережливое производство – это комплексная система управления. В Toyota бережливое производство распространяется на все бизнес-процессы, включая планирование и разработку новых продуктов.

Toyota использует метод планирования, который называется подготовка производства. Тихиро Накао, ученик Тайити Óно, познакомил с ним западные компании. Он назвал его 3P, или процесс подготовки производства. 3P упорядочивает действия групп, которые занимаются реализацией сложного проекта. С помощью 3P Toyota сократила время разработки новых моделей с пяти до двух лет. Этот метод помогает ей реагировать на изменение конъюнктуры рынка гораздо быстрее автопроизводителей Северной Америки.