7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности - Стивен Кови

Сценарии для других

Большинство людей зависит от социального зеркала, их сценарии определяются мнениями, представлениями и парадигмами тех, кто их окружает. Мы с вами, будучи людьми взаимозависимыми, отдаем себе отчет в том, что сами являемся частью этого социального зеркала.

Мы можем, сделав свой сознательный выбор, возвращать людям их четкое, неискаженное отражение. Мы можем способствовать укреплению их проактивной натуры и относиться к ним как к людям ответственным. Мы можем помогать им в создании сценария, подходящего независимому, достойному индивидууму, который ориентируется на принципы и опирается на ценности. При этом благодаря менталитету достаточности мы знаем, что предоставление другим возможности увидеть их позитивное отражение никоим образом не унижает нас самих. Это, напротив, возвышает нас, поскольку расширяет возможности эффективного взаимодействия с другими проактивными людьми.

Возможно, в вашей жизни были такие моменты, когда рядом с вами оказывался человек, который верил в вас даже тогда, когда вы сами в себя не верили. Этот человек создавал для вас сценарий. Разве в результате вам не становилось легче?

А почему бы вам самому не стать автором позитивных сценариев и вдохновителем для других людей? В то время как социальное зеркало тянет людей вниз, вы побуждаете их подниматься вверх, поскольку верите в них. Вы слушаете их, сопереживаете им. Вы не освобождаете их от ответственности – вы вдохновляете их на проактивность.

Вероятно, вам знаком мюзикл «Человек из Ламанчи». Это замечательная история о средневековом рыцаре, который встретил на улице женщину, проститутку. Все вокруг относились к ней соответственно ее образу жизни, а ее образ жизни соответствовал тому, чего от нее ожидали окружающие.

Однако этот рыцарь-поэт увидел в ней нечто иное: она предстала перед ним прекрасной дамой. Кроме того, он разглядел в ней добродетель и неустанно это подчеркивал. Рыцарь дал ей новое имя – Дульсинея, – и это новое имя создало новую парадигму.

Сначала девушка отвергала эту новую установку: слишком силен был старый сценарий. Она отталкивала рыцаря от себя, считая его безумным фантазером. Однако тот не сдавался. Он постоянно делал вклады безусловной любви, и они постепенно проникали в сценарий его любимой. Они проникали все глубже и глубже, раскрывая самую ее суть, ее скрытые возможности, и, наконец, девушка начала отвечать на его любовь. Мало-помалу она стала менять свой образ жизни. Она верила в то, что делала, и исходила из новой парадигмы, приводя этим в смятение всех, кто ее знал.

Позднее, когда ее снова потянуло к прежней парадигме, рыцарь призвал ее к своему смертному одру, спел ей прекрасную песню «Несбыточная мечта» и, заглянув в ее глаза, прошептал: «Помни всегда: твое имя Дульсинея…»

Один из классических примеров самореализующихся прогнозов – это история о том, как в одном английском университете был неправильно запрограммирован компьютер. По итогам теста, проведенного в конце семестра, он назвал группу, в которой учились сильные студенты, слабой, а группу, в которой учились слабые студенты, – сильной. В начале нового учебного года эти компьютерные данные стали главным критерием, на основе которого преподаватели формировали свои парадигмы в отношении студентов.

Когда спустя пять с половиной месяцев администрация наконец обнаружила ошибку, было решено провести повторное тестирование студентов, никому не сообщая о том, что произошло. Результаты были ошеломляющими. Коэффициент интеллекта у сильных студентов существенно снизился. К ним относились как к людям интеллектуально ограниченным, не способным к взаимодействию и с трудом поддающимся обучению. Парадигмы преподавателей стали самореализующимся прогнозом.

В то же время у слабых студентов показатели выросли. Преподаватели относились к ним как к отличникам, и их энергия, надежда и оптимизм стали отражением высокой оценки способностей каждого из студентов и соответствующих этой оценке высоких ожиданий.

Этих преподавателей спросили, как у них шли дела в первые недели семестра.

– Почему-то наши обычные приемы не действовали, – ответили они. – И нам пришлось изменить методику преподавания.

Компьютерная информация свидетельствовала о том, что эти студенты были из категории сильных. Поэтому, столкнувшись с неудачей, преподаватели решили, что виной тому неправильная методика. И они ее изменили. Они вели себя проактивно и действовали в своем круге влияния. А кажущаяся неспособность студентов к учебе была лишь свидетельством отсутствия гибкости у преподавателей.

Как мы отражаем других людей? И насколько сильно это отражение влияет на их жизнь? Ведь мы так много можем положить на эмоциональные банковские счета других людей! Чем в большей степени наше восприятие других людей основывается на их потенциальных возможностях, тем в большей степени мы можем пользоваться именно воображением, а не памятью, общаясь с женой или мужем, с детьми, коллегами или подчиненными. Мы можем отказаться от навешивания ярлыков, поскольку при каждой встрече будем смотреть на этих людей свежим взглядом. Мы можем помочь им реализовать их потенциал, стать независимыми личностями, способными поддерживать глубокие, обогащающие и продуктивные отношения с другими людьми. Вспомним слова Гете: «Если обращаться с человеком сообразно тому, каков он есть, он останется таким, каков он есть. Если же обращаться с человеком сообразно тому, каким он может и должен быть, то он станет таким, каким может и должен быть».

Баланс в обновлении

Процесс самообновления должен включать в себя сбалансированное обновление всех четырех измерений нашей натуры: физического, духовного, интеллектуального и социально-эмоционального.

Хотя важным является обновление каждого из этих измерений, наиболее эффективным этот процесс становится только тогда, когда он разумно сбалансирован и затрагивает все четыре измерения. Пренебрежение одним из них окажет негативное влияние на все остальные.

Я убедился в справедливости этого вывода как для отдельной человеческой жизни, так и для жизни организации. Применительно к организации физическое измерение выражается в экономических терминах. Интеллектуальное или психологическое измерение отражает репутацию фирмы, уровень ее развития и то, как она использует способности каждого своего члена. Социально-эмоциональное измерение отражает отношения между сотрудниками. А духовное измерение связано с осознанием смысла деятельности организации через определение ее предназначения, миссии, через ее цельность.

Когда какой-то одной или нескольким из данных сфер уделяется недостаточно внимания, это негативно отражается на всей организации в целом. Творческая энергия многих людей, которая могла бы воплотиться в огромной позитивной синергии, вместо этого направляется против самой организации и становится силой, тормозящей развитие и рост производительности.

Мне встречались организации, нацеленные исключительно на экономические показатели. Обычно они не называли эту цель открыто и иногда говорили о каких-то других целях. Но их истинное желание заключалось только в том, чтобы делать деньги. Каждый раз, сталкиваясь с такими организациями, я одновременно обнаруживал внутри них огромное скопление отрицательной энергии, проявляющейся, например, в соперничестве между отделами, в агрессивно-оборонительном стиле общения, в интригах и диктате. Мы не можем процветать, не зарабатывая денег, но само по себе это не является достаточной причиной для существования организации. Мы должны есть, чтобы жить, но мы не живем для того, чтобы есть.

И напротив, я встречал такие организации, которые практически полностью сосредоточивались на социально-эмоциональном измерении. Такие организации были чем-то вроде социального эксперимента, их система ценностей не содержала экономического критерия. Они не могли измерить или оценить свою эффективность, в результате чего теряли продуктивность и способность конкурировать на рынке. Встречались мне и организации, заботившиеся о развитии сразу трех из перечисленных измерений: скажем, они помнили о смысле своей деятельности и служении обществу, стремились к высоким экономическим показателям, заботились о поддержании хороших отношений между сотрудниками. Однако при этом они пренебрегали выявлением, развитием, использованием и признанием их способностей и талантов. Если же такие психологические стимулы отсутствуют, стиль руководства становится либерально-авторитарным, а внутри организации растет дух противоречия, зреют разнообразные формы коллективного сопротивления, повышается текучесть кадров и зарождаются другие глубокие хронические проблемы.

Эффективность как организации, так и отдельного человека предполагает разумно сбалансированное развитие и обновление всех четырех измерений. Пренебрежение любым из четырех измерений приводит к возникновению отрицательного силового поля, препятствующего развитию и снижающего эффективность. Организации и отдельные люди, в своих личных миссиях уделяющие внимание всем четырем измерениям, создают благоприятные условия для сбалансированного обновления.