Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей - Джессика Ливингстон

На эти размышления ушло все лето первого года, если не весь первый год. Такой роскоши не может себе позволить ни один стартап. Как правило, приходится работать в три смены, чтобы показать кому‑то релиз программы и получить финансирование. Таким образом, имея в штате очень одаренных сотрудников, расположившись в замечательной местности, этот стартап стал действительно особенным – аналогов я не видел ни в одной начинающей компании на Западном побережье США.

Ливингстон. Какие моменты стали ключевыми в истории Thinking Machines?

Кейл. Мы наняли нашего знакомого из компании Digital Equipment Corporation на должность «вице‑президента по воплощению идей» (возможно, наиболее близкий термин из российской деловой практики ― «вице‑президент по инновациям». – Примеч. науч. ред. ). Суть его работы заключалась в том, чтобы помочь группе талантливых выпускников MТИ, которые никогда ранее не создавали суперкомпьютеров, найти способ реализовать свои гениальные идеи на практике. Помню, меня пригласили оценить возможности архитектуры центрального процессорного устройства этой вычислительной машины, а я, к своему стыду, даже не знал, что имеется в виду под «оценкой возможностей архитектуры». Именно поэтому должность вице‑президента по воплощению идей была жизненно необходимой. Он занялся формированием внутренней культуры компании Thinking Machines, которая в конечном счете позволила нам собирать работающие суперкомпьютеры.

В компании работали молодые сотрудники, которые полностью доверяли друг другу. Всем нам только‑только исполнилось двадцать лет. Так что разработка и сборка вычислительных машин была доверена очень молодому коллективу (который, глядя на все это с позиции сегодняшних дней, не был в достаточной степени готов к подобной работе). Но работа была нам в радость. Мы с головой ушли в этот проект. На все остальное у нас просто не было времени.

Ливингстон. Возникала ли у вас мысль, что при создании собственного стартапа вам придется уволиться из этой компании?

Кейл. Благом и одновременно проклятием компании Thinking Machines были огромные финансовые возможности и высокие зарплаты сотрудников. Когда у вас много денег, вы перестаете зависеть от тех, кто вам платит, и перспектива ухода из компании уже не пугает.

Мой первый стартап, созданный еще в период работы в Thinking Machines, полностью самоокупался. У меня не было никаких инвестиций, поэтому весь проект изначально существовал исключительно за мой счет. Для меня это был своего рода холодный душ. Словно переход от бурных 1920‑х годов, когда шампанское лилось рекой, к Великой депрессии, когда пришлось самому стирать брюки и повторно использовать даже одноразовые вещи.

Надо сказать, за время ведения первого независимого проекта я приучился к дисциплине, что очень помогло мне в жизни. В общем‑то, мне кажется, что каждый, кто создает стартап, должен начинать с малого, чтобы научиться радоваться даже небольшим достижениям – новому дню, незначительным контрактам, незначительному росту уровня продаж и т. п. Нужно понять, насколько вы сможете себя ограничить. Можете ли вы создать нечто очень недорогое? Сможете ли не тратить деньги на мебель, стильный ковер и прочую ерунду? Главным отличием практически всех моих последующих начинаний было самое скромное финансирование на первых этапах развития.

Ливингстон. Как возникла идея создания WAIS?

Кейл. В основе разработки WAIS лежало желание создать сетевой сервис (обыденная вещь для нас сегодня). Согласно идее, пользователь мог задавать вопросы удаленному компьютеру и получать от него ответы. В то время университеты только начинали подключаться к ARPANET – прообразу Интернета. А мы в Thinking Machines пытались придумать способ применения невероятной вычислительной мощности суперкомпьютера, в котором есть 15 Гбайт дискового пространства и несколько процессоров с тактовой частотой около 1 ГГц? И решили подключить такой компьютер к сети, где он смог бы отвечать на вопросы пользователей. В Thinking Machines мы разработали несколько прототипов.

Я моделировал разные варианты даже в свое свободное время. Тогда хакерство только одобрялось. Можно было заниматься самыми забавными вещами, даже если они не входили в круг ваших непосредственных обязанностей. Мало того, этим можно было заниматься в рабочее время, так как подобная деятельность на работе всячески поощрялась. Поэтому я занялся развитием идеи удаленного набора текста, задавая вопросы удаленному компьютеру. Эта первая система удаленной публикации в Интернете появилась задолго до создания сетевого протокола распределенного поиска и передачи документов Gopher, и даже до создания Веба, но это была действительно первая система, которая пыталась отвечать на вопросы по сети. Естественно, поисковый механизм составлял ее важную частью. Можно было выполнять поиск вручную, благодаря наличию системы URL‑адресов. Отдельная поисковая система занималась поиском серверов и состояла из множества разных элементов. Здесь использовался открытый протокол передачи данных. Мы развивали этот проект в рамках Thinking Machines, сотрудничая с такими компаниями, как Apple Computer, KPMG Peat Marwick и Dow Jones.

Таким образом, мои первые попытки начать по‑настоящему масштабное дело были предприняты еще в Thinking Machines, что вполне в духе извлеченного мной раньше урока «не заниматься экспериментами за собственные деньги». Другими словами, подобную систему мы впервые решили построить еще в Thinking Machines. Компания планировала зарабатывать на продаже серверов, а для этого нужно было разработать остальную часть информационной системы. Разработкой внешнего интерфейса должна была заняться компания Apple Computer. Информационные ресурсы предоставлялись Dow Jones, а KPMG Peat Marwick предоставляла нам корпоративную информацию и базу пользователей. Над этим пробным проектом мы работали около полутора лет и добились успеха. Результат нравился абсолютно всем. И каждая организация задумалась над тем, как в полной мере развить этот проект. Происходило все это в 1989–1990 годах. Так что мы, без преувеличения, заглядывали в будущее.

Ливингстон. Многие идеи WAIS предвосхитили появление Веба?

Кейл. Эти идеи были у всех на слуху. Всемирная паутина возникла немного позже, но, как я догадываюсь, в Швейцарии Тим Бернерс‑Ли работал над воплощением аналогичных задумок. Только он работал над этими идеями в лаборатории CERN, а мы – в корпоративной среде с использованием суперкомпьютеров и Интернета.

Ливингстон. Получается, что компании Apple Computer, KPMG Peat Marwick и Dow Jones были тоже вовлечены в этот проект?

Кейл. Да. Мы все работали вместе. Над этим проектом совместно работали рабочие группы в каждой компании, а я координировал их работу. Я перебрался на Западное побережье, чтобы управлять рабочим процессом оттуда, поскольку работать с группой из Thinking Machines я мог дистанционно, а для взаимодействия с группой компании Apple требовалось мое личное присутствие. Поэтому я переехал, чтобы работать над проектом совместно со специалистами Apple.

Ливингстон. С какими сложными техническими проблемами вы столкнулись при разработке WAIS?

Кейл. Сложнее всего оказалось использование компьютерных сетей того времени. Напоминаю, шел 1989 год, и пользоваться Интернетом было не так просто. Подключиться к ресурсам Dow Jones по сети X.25 с помощью ISDN‑модема оказалось не такой уж простой задачей. В компании KPMG Peat Marwick стали использовать локальную корпоративную сеть значительно раньше нас, но, к счастью, для работы они выбрали компьютеры и программное обеспечение Macintosh. А в операционной системе Macintosh был доступен протокол передачи данных TCP/IP, который стал поддерживаться операционной системой Windows только шесть лет спустя с появлением версии Windows 95.

Мне очень нравилось одновременно сотрудничать с четырьмя компаниями, хотя стиль руководства каждой из них существенно отличался от остальных. Было интересно размышлять над тем, как работают компании. В Thinking Machines инициатива исходила от рядовых сотрудников. Чаще всего главными вдохновителями идей в Thinking Machines были молодые инженеры. Именно они имели наибольший авторитет в компании. Инженеры лучше разбирались в том, как лучше реализовать ту или иную идею, чем топ‑менеджеры, потому что все решения были абсолютно новыми.

В компании Dow Jones стиль руководства совершенно иной. Здесь управление осуществлялось по вертикали, сверху вниз. Если вам удавалось «продать» идею руководителю компании, то он подтверждал, что они согласны заняться этим, а затем отдавал распоряжение, после чего менеджер следующей ступени в иерархии компании брал под козырек: «Так точно, сэр. Мы сделаем это».

Компания Apple Computer в этом плане напоминала мне аморфное кресло‑мешок. Чтобы поднять такое кресло, нужно приложить силу как в центре, так и сверху и снизу. В те годы Apple руководил Джон Скалли. Не знаю, изменилось ли положение дел сегодня, но тогда, чтобы расшевелить эту компанию, приходилось давить на нее со всех сторон. Именно так ведет себя кресло‑мешок. Можно давить в одном месте, и довольно сильно и настойчиво, но при этом оно не сдвинется с места.