Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности - Карсон Тейт

Тип рабочего процесса: Управление проектами

• составляет четкий план, график, временные рамки и принципы действия;

• ясно определяет обязательства и зоны ответственности;

• оценивает необходимые ресурсы

Тип рабочего процесса: Электронная переписка

• несет характеристики межличностного общения;

• ведется с учетом всех заинтересованных лиц и клиентов;

• текст писем качественный, без сбивчивых предложений или фрагментов

Тип рабочего процесса: Управление временем

• имеет план или общую идею о рабочем дне;

• интуитивно знает, какую работу, когда и для кого нужно выполнить;

• способен удовлетворять потребности других людей и при этом успевать своевременно выполнять работу

Тип рабочего процесса: Выполнение задач

• выполняет работу, сотрудничая с другими людьми;

• умеет делегировать полномочия;

• предпочитает работать в команде, а не в одиночку

Тип рабочего процесса: Управление проектами

• понимает членов команды, клиентов и других заинтересованных лиц;

• осознает роль других людей и находит лучшие модели взаимодействия;

• умеет оценить имеющиеся организационные ресурсы для осуществления проекта

Тип рабочего процесса: Электронная переписка

• содержит описание контекста или общей картины;

• интегрирует разнородные идеи и концепции;

• текст оформлен с применением различных шрифтов, цветов и визуальных маркеров для выделения основных мыслей

Тип рабочего процесса: Управление временем

• способен быстро выполнять значительные объемы работ;

• умеет перемежать трудные задачи с игрой или развлечениями;

• хорошо работает под давлением и в сжатых временных рамках

Тип рабочего процесса: Выполнение задач

• эффективно справляется с множеством задач одновременно;

• предпочитает разнообразие в задачах, а не монотонную работу;

• увязывает конкретные задачи со стратегическими целями

Тип рабочего процесса: Управление проектами

• имеет четкое видение успеха;

• понимает, как проект встраивается в целостную стратегию;

• охотно идет на инновации, умеет брать на себя риски и бросать вызов статус-кво;

• выявляет возможности для осуществления перемен

Выстройте хорошие деловые отношения с начальником, коллегами и сотрудниками

Теперь пора немного углубиться в изучение того, как именно использовать сильные стороны продуктивного стиля окружающих и свести к минимуму их «слепые зоны». Давайте проанализируем три основных типа взаимоотношений, которые деловым людям чаще всего приходится выстраивать – отношения с начальниками, коллегами и ассистентами, – и посмотрим, какие техники и приемы можно применять для сглаживания в процессе работы различий в стилях продуктивности.

Как работать с начальником. По стилю продуктивности Стивен – плановик. Он специалист по управлению рисками в компании, предоставляющей финансовые услуги. Стивен – человек организованный, пунктуальный, осмотрительный и всегда все делает в срок. Когда он обратился ко мне за консультацией и тренингом, я поначалу даже не могла понять, зачем ему это нужно, так как он планомерно добивался своих целей и был на хорошем счету в компании. Но во время нашего второго занятия я осознала, с каким трудом ему удается поддерживать уровень ожиданий своего начальника – Даниэллы, человека исключительно инновационного, известного смелыми идеями, стратегическим мышлением и способностью управляться со множеством проектов одновременно. Как визуализатор, она постоянно просила Стивена анализировать одну новую идею за другой, а затем интегрировать их в свой план проектов.

Чтобы поспевать за Даниэллой, Стивену приходилось работать дни и ночи напролет. Он постоянно находился в стрессовом состоянии. И он, и Даниэлла приходили в отчаяние друг от друга – и все из-за различий в стилях продуктивности.

Я предложила Стивену пригласить на следующее занятие Даниэллу, и он с готовностью согласился. Я объяснила им концепцию о различных стилях продуктивности, и они оба быстро поняли, что стресс, разочарования и недоразумения вызваны именно разностью их стилей. И пока мы обсуждали эту тему, они придумали, как наладить совместную работу, чтобы ее качество повысилось и при этом соблюдались все сроки и стандарты, принятые в компании.

В следующие несколько недель Стивен начал готовить свои планы проектов в виде интеллект-карт, чтобы Даниэлла могла видеть проект целиком и обдумывать свои идеи, не чувствуя себя сдавленной жесткой последовательностью схемы проекта. Это позволяло ей выдвигать предложения еще до запуска проекта, а не тогда, когда он уже идет полным ходом, что раньше выводило Стивена из себя. Затем Стивен конвертировал интеллект-карту в такую форму плана, с какой он привык работать, инкорпорируя в него идеи Даниэллы.

Помимо этого, мой клиент начал предусматривать в графике проектов дополнительное время, чтобы дать возможность Даниэлле все взвесить и обсудить с ним возникшие у нее вопросы, не срывая при этом установленные сроки. Со своей стороны Даниэлла, осознав, насколько для Стивена важно соблюдать временные рамки, стала выделять в своем календаре время для анализа его работы.

Кроме того, Стивен в общении с Даниэллой начал учитывать то, что для нее определяющим является ответ на вопрос «почему?». А еще в докладных записках он теперь отмечал цветом те действия, которые Даниэлла должна реализовать.

Даниэлла взяла в привычку проводить мозговые штурмы до встреч со Стивеном, чтобы иметь возможность провести с ним конструктивный разговор и четко определить, какие дальнейшие действия следует предпринять. Зная отношение Стивена к срокам, она стала думать о них заранее и сообщать ему, к какому числу работа должна быть завершена.

Сегодня Стивен может полностью посвятить себя работе… на работе. Он почти отказался от ночных и праздничных «дежурств». Последний проект Стивена и Даниэллы, посвященный совершенствованию процесса оценки кредитного риска, должен сэкономить их организации как минимум три миллиона долларов только в текущем году.

Если вы и ваш шеф постоянно спорите по процедурным вопросам, не надо кипеть от злости или жаловаться на судьбу. Поступите, как Стивен и Даниэлла: проанализируйте, в чем различия ваших стилей продуктивности и как они мешают вашему сотрудничеству, а затем определите, какие перемены в формате взаимодействия следует осуществить, чтобы вы могли достичь взаимопонимания.