7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности - Стивен Кови

Помню, однажды я сидел в комнате и что-то писал. Мы тогда жили на севере острова Оаху на Гавайях. Повеял легкий ветерок, и я решил открыть оба окна – с фасада и боковое, чтобы стало прохладней. Передо мной на огромном столе была разложена по главам моя рукопись.

Вдруг ветер стал один за другим срывать со стола листы и разбрасывать их в разные стороны. Помню, как в тот момент при виде возникшего хаоса и летающих непронумерованных страниц мною овладели паника и чувство безысходности, я принялся метаться по комнате, подхватывая листы и раскладывая их по порядку. И только потом я сообразил, что нужно было потратить десять секунд на то, чтобы закрыть одно из окон.

Эмпатическое слушание требует времени, но это несопоставимо с теми огромными временными затратами, на которые придется пойти, чтобы исправить последствия неверного понимания, чтобы все переделать, – иначе вы будете жить с невысказанными и нерешенными проблемами, пожиная плоды своего нежелания вовремя дать другому человеку психологический кислород.

Тот, кто слушает с эмпатией, способен быстро уловить, что происходит в душе другого человека, и может проявить такую готовность к восприятию, такое понимание, что этот человек начнет спокойно, слой за слоем, открываться ему, пока не дойдет до самой сердцевины – места, где кроется реальная проблема.

Люди хотят быть понятыми. И сколько бы времени ни пришлось на это потратить, отдача будет гораздо большей, поскольку ваши действия будут опираться на глубокое понимание проблем и обстоятельств и на высокий эмоциональный банковский счет – результат осознания вашим партнером того, что его по-настоящему поняли.

Понимание и восприятие

Научившись по-настоящему слушать других людей, вы обнаружите огромные различия в том, как они воспринимают одни и те же вещи. Одновременно вы начнете понимать, какое значение имеют эти различия, когда люди пытаются совместно действовать во взаимозависимой ситуации.

Вы видите молодую женщину, я вижу пожилую. И каждый из нас может быть прав. Вы смотрите на мир сквозь очки, сфокусированные на отношениях с супругой; я же смотрю на мир сквозь сфокусированную на деньгах линзу экономического интереса.

Вами движет менталитет достаточности, а я исхожу из менталитета недостаточности. Вы можете подходить к проблеме, опираясь на интуитивную и образную парадигму, порожденную правым полушарием; а мой подход может быть очень тесно связан с левым полушарием, для которого характерно последовательное, логическое, вербальное мышление.

Восприятие вами и мною одного и того же явления может быть абсолютно разным. И при этом мы оба многие годы живем в пределах своих парадигм, считаем их «объективными» и ставим под сомнение душевные качества и умственные способности каждого, кто «необъективен».

Но все же при всех наших различиях мы – в браке, на работе и в общественных делах – пытаемся действовать сообща, сообща управлять ресурсами и добиваться результатов. Как же нам это удается? Как мы возвышаемся над ограниченностью своего индивидуального восприятия, чтобы по-настоящему общаться, чтобы вместе преодолевать проблемы и находить решения в духе «Выиграл/Выиграл»?

Ответом является навык 5. Это первый шаг в процессе «Выиграл/Выиграл». Сначала всегда стремитесь понять, особенно если парадигма другого человека отличается от вашей.

Один руководитель рассказал мне случай из собственного опыта, когда этот навык сослужил ему хорошую службу:

– Я работал в небольшой компании, которая вела переговоры о заключении контракта с крупной банковской корпорацией. Корпорация прислала для участия в переговорах команду из восьми человек: юристов из Сан-Франциско, своего представителя из Огайо и президентов двух своих крупных банков. Компания, в которой я работал, приняла решение вести переговоры по принципу «Выиграл/Выиграл или Не связываться». Мое руководство хотело значительно повысить уровень обслуживания, увеличив затраты, но на нас обрушился буквально шквал требований и запросов этой финансовой корпорации.

Когда стороны заняли свои места за столом переговоров, президент нашей компании сказал: «Мы бы хотели, чтобы вы составили текст контракта по своему усмотрению, с тем чтобы мы могли быть уверены в правильном понимании ваших потребностей и интересов. Затем мы обсудим наши возможности по удовлетворению ваших потребностей. А уж потом поговорим о ценах».

Представители корпорации были ошеломлены. Их поразило, что им предоставили возможность самим составить контракт. Для выполнения этой работы им понадобилось три дня.

Когда они представили свой вариант контракта, президент нашей компании сказал: «Теперь давайте проверим, правильно ли мы понимаем, что вам нужно». И он начал пункт за пунктом излагать содержание контракта – своими словами и «отражая» чувства своих партнеров. Мой шеф делал это до тех пор, пока и он сам, и наши партнеры не убедились в том, что он правильно оценивает их приоритеты. «Да, именно так! Нет, мы имели в виду несколько иное… Да, вот теперь верно!»

Тщательно разобравшись в интересах другой стороны, президент приступил к разъяснению того, что беспокоило нас… и они слушали! Они были готовы слушать. Им не надо было сражаться за кислород. Крайне формальная атмосфера, атмосфера недоверия и даже враждебности, в которой началась работа, обернулась ситуацией, благоприятной для достижения синергии.

Когда переговоры подходили к концу, представители корпорации сказали: «Мы хотим с вами работать! Мы готовы заключить этот контракт. Назовите цену, и мы поставим свои подписи!»

…потом стремитесь быть понятым

Сначала стремитесь понять… потом – быть понятым. Знание того, как стать понятым, – вторая часть навыка 5, и она так же важна для достижения соглашения в духе «Выиграл/Выиграл», как и первая.

Ранее мы определили зрелость как баланс между мужеством в отстаивании своих интересов и вниманием к точке зрения другого человека. Для того чтобы понять, необходимо внимание к другой точке зрения; для того чтобы быть понятым, необходимо мужество. Мышление в духе «Выиграл/Выиграл» предполагает высокую степень развития обоих этих качеств. Таким образом, во взаимозависимых ситуациях нам важно быть понятыми.

Древние греки создали великую философскую концепцию, воплощенную в последовательности трех слов: этос, пафос и логос [18]. Мне представляется, что эти три слова составляют суть принципа «сначала стремитесь понять» и того, как эффективно выразить свои взгляды.

Этос – ваша личная надежность, вера других в вашу цельность и компетентность. Это доверие, которое вы внушаете, ваш эмоциональный банковский счет. Пафос – это эмпатическая, эмоциональная сторона, чувство. Это означает, что вы настроены на эмоциональную волну, посылаемую другим человеком. Логос – это логика, рациональная сторона выражения своих взглядов.

Обратите внимание на последовательность: этос, пафос, логос – ваш характер, ваши отношения и только затем логика вашего изложения. В этом заключается еще один существенный сдвиг парадигмы. Большинство людей при выражении своих взглядов переходят непосредственно к логосу, к логике своего левого полушария. Эти люди пытаются убедить других в логичности своих рассуждений, не отдав вначале должного этосу и пафосу.

Один мой знакомый очень расстраивался из-за непродуктивного, по его мнению, стиля руководства своего босса.

– Почему он ничего не предпринимает? – недоумевал мой знакомый. – Я ему об этом говорил, он все это прекрасно понимает, но ничего не делает!

– Ну а почему бы вам не представить ему свою точку зрения более эффективно? – спросил я.

– Я это уже делал, – ответил он.

– А как вы понимаете слово «эффективно»? – не отставал я. – Кого посылают переучиваться, когда у продавца не идет торговля, – покупателя? Эффективное – это то, что работает. Это соотношение Р/РС. Добились вы перемен, к которым стремились? Удалось вам построить желаемые отношения? Каков был результат представления вами своей точки зрения?

– Я же говорю, он пальцем о палец не ударил! Он даже слушать не хочет.

– Тогда представьте свою точку зрения эффективно! Вы должны вступить с ним в тесный контакт, понять его образ мыслей. Вы должны представить свою точку зрения предельно просто и выпукло, а его позицию описать даже лучше, чем он сам бы мог это сделать. Это потребует солидной подготовки. Вы пойдете на это?

– Но почему я должен на это идти?! – воскликнул мой знакомый.

– Если я вас правильно понял, вы хотите, чтобы ваш босс полностью изменил свой стиль руководства, а сами при этом не хотите изменить даже своего способа изложения взглядов?

– В общем, да…

– Ну что ж! – сказал я. – Тогда вам нужно просто улыбнуться и научиться жить с этой проблемой, смириться с ней.