Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует? - Ицхак Адизес

На сайте www.adizes.com есть тест для оценки (PAEI )-стиля. Он называется «Вопросник Адизеса для оценки стиля менеджмента» (Adizes Management Style Indicator Questionnaire). Я разработал его, идя навстречу пожеланиям тех, кто убежден в необходимости подобного инструмента.

Такие тесты могут быть вспомогательным средством в процессе найма. В других случаях тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем вы работаете.

Почему? Прежде всего, вы не можете отказаться от общения с человеком по той причине, что он пока не прошел психологический тест. Но главное, нельзя забывать, что тестирование — это административный, бюрократический, механистический метод узнавания людей; иными словами, он совершенно ошибочен.

Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собой представляют эти люди и как они себя ведут. Почувствуйте их. Наблюдайте за ними, прислушивайтесь к ним, общайтесь с ними, и если кто-то понял вас неправильно, значит, вы ошиблись, определяя его стиль, и должны применить иной подход.

На деле неопределенность не так уж велика, поскольку многое зависит от ситуации. Если вы работаете с человеком давно, то уже имеете представление о его доминирующем стиле. Президент моего института — (I), и это знают все наши сотрудники. Мой главный администратор — (A), а менеджер по продажам — (P). Это известно любому, кто у нас работает, поскольку все мы видим, как действуют эти люди в различных ситуациях.

К примеру, у моего менеджера по продажам всегда готов четкий ответ на любой вопрос. Все просто, коротко и по делу. «Сделано. Следующий вопрос?» Он настоящий (P). Именно поэтому я взял его на работу. Представляя, кто такой (P), вы знаете, как он себя ведет и соответствует ли должности, на которую вы хотите его назначить.

Порой человек меняет привычный для него стиль, приспосабливаясь к меняющимся условиям. Если вы чувствуете, что это происходит, постарайтесь, чтобы ваша манера общения соответствовала изменившемуся стилю собеседника. Вам тоже следует быть гибким.

Что делать, если вы знаете человека не слишком хорошо или не знаете вообще? Задавайте вопросы и внимательно наблюдайте за его поведением. Спросите, какую работу он выполняет. Взгляните на схему организационной структуры, она может рассказать многое. Если менеджер занимается маркетингом, скорее всего, перед вами (Е)-тип. Если он руководит продажами, значит, ориентирован на (Р). Если его дело — бухгалтерия, это наверняка (А)-тип. Но это лишь подсказки, и они не спасают от ошибок.

Кроме того, можно определить стиль человека, осмотрев его офис, стол, понаблюдав за манерой одеваться, осанкой, за тем, насколько он энергичен.

И вновь я настоятельно рекомендую вам быть предельно чуткими к другому человеку. Это лучший тест. Внимательно следите, понимает ли он вас, и подстраивайте собственный стиль под его манеру общения, пока не заметите, что он чувствует себя комфортно и адекватно воспринимает то, что вы имеете в виду.

Если вы проводите собеседование при приеме на работу, но по каким-либо причинам не можете предложить соискателю тест, есть прием, который позволит вам прояснить ситуацию. Скажите претенденту, что он может задать вам десять вопросов о своей будущей работе — не девять и не одиннадцать, а ровно десять. На все вопросы вы дадите исчерпывающий ответ, и таким образом он получит всю необходимую информацию, чтобы решить, подходит ли ему данная работа.

Теперь вам остается откинуться на спинку кресла и распределить вопросы претендента по категориям в соответствии с (РАЕ1)-функциями. Так, например, вопрос: «Каков будет круг моих обязанностей?» — это вопрос (Р)-типа. Вопрос (А)-типа: «Что входит в компенсационный пакет?» Вопрос (Е)-типа: «Каковы цели компании и ее перспективы?». А вопрос: «Расскажите о людях, которые здесь работают» — это вопрос (1)-типа.

Последовательность и количество вопросов (Р), (А), (Е) и (1)-типа дадут вам приблизительное представление о стиле претендента.

В главе 5 мы говорили о том, что для успешного менеджмента нам понадобится взаимодополняющая команда, каждый член которой — хороший менеджер. Члены (РАЕ1 )-команды должны дополнять друг друга. Существует огромное множество комбинаций навыков и личностных черт, которые позволяют создать (РАЕ1 )-команду. Она может состоять, к примеру, из (Рай), (рАе1), (раЕ1) и (paei). Еще лучше будет команда, в состав которой входят (PaeI), (pAeI) и (paEI), где все члены — отличные интеграторы. Такие команды сделают организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Однако если в управленческой команде работают одни (PaeI), сколько бы их ни было, организация обречена на неправильный менеджмент.

Некоторые организации, признав, что менеджмент не под силу одиночкам, попытались разработать концепцию «главного исполнительного комитета». Предполагается, что несколько высших руководителей должны управлять организацией сообща. Такой подход очень часто терпит неудачу, поскольку высшее руководство совершает ошибку, составляя команду из себе подобных. ^^руководитель нанимает других (A), а руководитель (P)-rara отдает предпочтение (P). Это верный путь к провалу. Чтобы эффективно решать комплексные задачи управления в ближайшей и долгосрочной перспективе, члены команды должны быть носителями разных стилей, но в то же время признавать и уважать различия своих подходов.

Прежде чем потенциальный претендент будет признан годным для работы в команде, вам следует ответить на четыре вопроса:

1. Чего требует атмосфера организации? Будет ли компания толерантна к стилю данного претендента?

2. Что требуется команде; иными словами, какие стили нынешних членов команды необходимо дополнить?

3. Каковы особенности и требования конкретной задачи?

4. Какова свобода действий при принятии решений в рамках выполнения данной задачи?

Вопрос 1 позволяет определить этап жизненного цикла организации и — если менеджер руководит центром прибыли — этап жизненного цикла данного подразделения. (Если речь идет о других отделах, этот вопрос неуместен.)

Поясню сказанное. У любой системы — будь то семья или организация — есть жизненный цикл [1]. Управлять системой — все равно что воспитывать детей. Мы считаем само собой разумеющимся, что приемы и методы воспитания, которые применяют родители, должны меняться по мере эмоционального созревания ребенка. Нельзя обращаться со взрослым человеком как с грудным младенцем.

Хорошие лидеры, как и хорошие родители, должны иметь хотя бы элементарное представление о стадиях жизненного цикла организации. Чтобы стиль лидера был функциональным, ему следует это учитывать.