Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации - Дженнифер Мосс

Таблица 6–1. Соответствие требованиям / добросовестность

Срочно: эмоциональное выгорание – серьезная проблема. Когда организации не следят за тем, кто и за что отвечает, на это должны обратить внимание другие руководители, организации, СМИ или эксперты. Сотрудники не смогут сделать это в одиночку.

Джилл Лепор, преподаватель истории Америки в Гарвардском университете, ставит под сомнение необходимость прогресса любой ценой. А как насчет роста и доходов? Будет ли сложнее добиться успеха в той компании, где корпоративная культура основана на добросовестности?

Мэннинг дает ответ на этот вопрос: «В некоторых странах каждый сотрудник несет ответственность за продукт, и в результате юридическая ответственность становится главной движущей силой бизнеса. Таким образом, корпоративная культура крутится вокруг понятий: законно или нет. Но люди не всегда руководствуются этими категориями. Моральная ответственность отличается от юридической. Думаю, что одна из проблем бизнеса заключается в том, что мы руководствуемся стандартами и предписаниями, а люди просто хотят верить, что то, что они делают, хорошо и правильно, и что справедливость отличается от закона».

В компаниях, где во главу угла ставится соблюдение требований, мы часто наблюдаем несоответствие ценностей сотрудника и организации, что увеличивает риск выгорания.

«Вы начинаете выгорать, когда день ото дня пытаетесь просунуть квадратный колышек в круглое отверстие, – говорит Мэннинг. – Установленные кем-то правила далеко не всегда отвечают вашим личным убеждениям. Это негативно влияет на вашу личность, уровень счастья стремительно падает, и все вместе это приводит к саморазрушению. Мы же хотим, чтобы люди имели возможность отойти от принятых норм ради результата. Некоторые ищут нестандартные пути решения, выстраивают новые схемы работы. Чтобы добиться этого, мы должны поощрять тех, кто не подчиняется требованиям слепо».

«Мне жаль»

Резолюция об извинениях Конгресса США – еще один пример культуры, основанной на соблюдении требований, а не на честности. Статистика показала, что врач, принесший извинения за врачебную ошибку, получал гораздо меньше судебных исков о халатности. В результате Штаты инициировали закон, который защищал врачей, если они приносили извинения. И эти извинения не могли быть представлены в качестве доказательств, если дело все-таки дойдет до суда (5).

По словам авторов работы «Эффективность слов сочувствия врача: обзор законов об извинениях», «корреляция между извинениями и более низкими выплатами в случаях злоупотребления служебным положением была подтверждена шестилетним исследованием в Медицинском центре по делам ветеранов Лексингтона в Кентукки. Это исследование также показало, что внедрив программу извинений, медицинский центр заплатил меньше за каждую претензию, чем больницы, в которых подобной политики не было» (6).

Тем не менее авторы также приводят исследования, которые утверждают, что следует учитывать различия больниц по делам ветеранов с негосударственными медицинскими учреждениями (7). И споры о взаимосвязях извинений и количестве судебных исков не утихают.

Самое плохое в этом то, что недоверие между пациентами и врачами только растет. Это не только ставит под угрозу здоровье пациентов, но и делает извинения формальностью, а не проявлением добросовестности.

Было бы здорово проверить, повлияло ли введение официального закона на искренность извинений. Считают ли пациенты эти извинения пустым звуком или чем-то важным? Что движет врачами: страх судебного разбирательства или искреннее желание исправить ошибку?

Если в наших мотивах присутствует корысть, то все благие намерения обречены на провал.

Активное слушание

Активное слушание – ключевой атрибут эмпатии. Оно означает, что вы способны полностью сосредоточиться на говорящем, понять посыл его речи, проанализировать информацию и дать вдумчивый ответ. В условиях кризиса руководству нужно уделить активному слушанию еще больше внимания и, главное, научиться фильтровать информационный шум.

Лидеры должны уметь расставлять приоритеты и определять, какую информацию и куда направлять. Когда в основе взаимодействия лежит эмпатия, ваши сотрудники будут легче и доброжелательнее реагировать на изменения.

Институт трудовых ресурсов Kronos Incorporated обнаружил, что «только часть сотрудников (20 %) чувствовала, что работодатель прислушивался к их потребностям в самом начале пандемии». Крис Маллен, исполнительный директор Института трудовых ресурсов, подчеркнул: «Поскольку организации по всему миру работают в условиях беспрецедентной паники, необходимо еще сильнее позаботиться о повышении квалификации и навыков их сотрудников. Однако вместо того чтобы предлагать дополнительные льготы, руководству нужно было вернуться к базовым потребностям своих работников: физической и психологической безопасности, стабильности работы и гибкости».

Маллен утверждает, что сейчас доверие сотрудников к своему руководству сильно возросло. В отличии от начала пандемии, 70 % сотрудников говорит, что компания сделала для них все возможное. «Если действительно ставить нужды сотрудника на первое место, – сказал Маллен, – то уровень доверия начнет расти так же, как и вовлеченность, а это может вывести бизнес на новый уровень».

Активное слушание также снижает стресс и дарит чувство умиротворения. Люди чувствуют себя услышанными и более уверенными в себе. Вот пример, как одна из крупнейших мировых компаний смогла распространить культуру активного слушания и эмпатии, чтобы справиться с одним из сложнейших моментов в своей истории.

Я разговаривала с Аланом Мэйем из Hewlett Packard Enterprise (HPE) во время второй волны COVID-19, примерно в середине октября 2020 года. В то время почти все 60 000 сотрудников компании работали удаленно. Мэй всегда считал ментальное здоровье и благополучие стратегическим приоритетом HPE, но тогда еще отчетливее понял, что пандемия только усилит эти потребности.

«Кризисы, как правило, просто усиливают уже сформировавшиеся тенденции, – объяснил Мэй. – Мы уже много лет активно занимаемся оздоровлением и улучшением психологического здоровья наших сотрудников. Из 60 000 человек только одна треть живет в США, а остальные работают из других стран, причем далеко не всегда из стран с западной моделью экономики, например из Индии, Сингапура, Китая…»

Мэй также подчеркнул, что необходимо «всегда помнить о важности ведущего менеджера. Необходимо регулярно звонить своим непосредственным подчиненным и интересоваться не рабочими вопросами, а их повседневной жизнью. Спрашивать, как у них дела и требуется ли им какая-либо помощь». Мэй сказал, что не ждет того, что руководители высшего звена окажутся экспертами в области ментального здоровья, но если в результате такого взаимодействия удастся выявить определенные проблемы, то будет гораздо проще оказать профессиональную помощь тому, кому она требуется.

Если проблема касается выгорания (хотя HPE и называют его «чрезмерной рабочей нагрузкой»), руководство старается быть более внимательным к сотрудникам тех областей, в которых уровень стресса может быть выше обычного. Мэй признает, что в 2020 году каждый испытывал на себе колоссальное давление, и