Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства - Джеймс Вумек

Как дать потребителям то, что они действительно хотят

Итак, мы показали, как потребители могут получать именно то, что хотят, когда хотят и где хотят, причем поставщики будут богатеть, а их сотрудники испытывать больше удовлетворения от работы. Но все это сбудется, только если менеджеры реальных компаний приложат к этому усилия. Поэтому теперь нам нужно переключить свое внимание с принципов бережливого потребления и бережливого обеспечения на задачу создания потоков бережливого обеспечения. И в частности, нам нужно проанализировать роль менеджеров и специалистов по разработке стратегии в создании того бесперебойного потока создания ценности, в котором так нуждаются и поставщики, и потребители.

Глава 8

Проблема бережливого обеспечения: роль менеджера

Предположим, что как поставщики мы действительно хотим сделать все необходимое для потребителя. То есть мы заинтересованы предоставлять потребителям именно то, что они хотят, там, тогда, где и когда они этого хотят, чтобы полностью решить их проблемы, не тратя понапрасну их время. Предположим далее, что наряду с этим мы собираемся создать успешные компании и получить вознаграждение на рынке в виде крупной прибыли и растущей доли в общих потребительских расходах. Все, что нам нужно сделать, – это создать бесперебойные потоки потребления, идеально увязанные с бесперебойными потоками обеспечения. Эти потоки будут создавать для потребителя больше ценности во многих отношениях и в то же время позволят поставщику постоянно экономить.

Но как же этого добиться?

Процессное мышление как существенный компонент стратегического и финансового мышления

Несмотря на все разговоры об использовании для решения проблем потребителей межфункциональных команд и матричного управления, большинство компаний сегодня явно ориентировано внутрь себя и имеет четкую функциональную структуру. Их знания, активы и персонал распределены между отделами продаж, маркетинга, разработки новой продукции, финансов, производственным отделом, отделом персонала, информационных технологий, качества, а иногда и некоторыми другими. И все они организованы вертикально, подчиняясь генеральному или директору по производству, находящемуся на самом верху иерархической корпоративной структуры.

А процессы, нужные для того, чтобы прислушиваться к потребителю и предоставлять ему желаемую ценность, напротив, протекают горизонтально, требуя усилий разных отделов и служб. И нередко в них участвует не одна, а целый ряд независимых компаний. В этих процессах могут быть задействованы розничная компания, дистрибьютор, производитель товаров повседневного спроса; в обеспечении медицинских услуг – пункт скорой помощи, крупный медицинский центр специализированной помощи и поставщики оборудования и лекарств; услугами авиатранспорта занимаются авиакомпания, оператор аэропорта, независимая фирма по ремонту самолетов, производитель самолетов, а также компании по прокату автомобилей и лимузинов. Как мы уже видели, горизонтально организованным службам, отделам и компаниям очень трудно совместно работать с потребителями над реальным решением их проблем.

Глядя на лидеров нынешних создающих ценность компаний, несложно понять, что мы не добились в этом отношении особого прогресса. Последние годы в ходе наших исследований мы постоянно беседуем с генеральными и финансовыми директорами и обычно обнаруживаем, что по своему мышлению они либо стратеги, либо финансисты. В любом случае им легче всего подходить к этой проблеме с точки зрения их собственной компании.

Тех высших лидеров компаний, которые мыслят, как стратеги, обычно больше всего интересует, каких потребителей их компания может обслуживать с выгодой для себя, учитывая ее нынешние активы, базу знаний и местонахождение. Нередко львиная доля их времени уходит на продажу активов (включая менеджеров и отделения компании), которые стали, по их мнению, бесполезными. Или же они заняты приобретением активов (включая новых менеджеров и новые компании), которые могут потребоваться для реализации будущих программ. К организации действительных процессов создания ценности, используемых компанией для решения проблемы потребителя, они зачастую относятся как к мелочи, которую лучше всего оставить на усмотрение служб.

Те же высшие лидеры, которые мыслят, как финансисты, обычно ставят перед собой задачу оптимизации использования ресурсов компании отдельными подразделениями, службами и отделами. Большое внимание в последние годы они уделяли разработке таких показателей, которые стимулировали бы эффективное использование выделенных ресурсов. Но и они полагают, что вопрос о точном определении ценности для потребителя и реальных создающих ценность процессов относится к компетенции функциональных специалистов. Эти лидеры считают свою работу уже сделанной, как только введут у себя в компании сбалансированную систему показателей и она покажет, что все активы используются правильно.

Посещая компании, мы часто задаем вопрос, как введение лучших показателей может способствовать совершенствованию создающих ценность процессов. Как, например, использование оборачиваемости запасов как показателя потока или количества жалоб как показателя качества продукции могут повысить эффективность работы? Как их использование повысит эффективность работы, если служащие не видят потребителя (которого отделяет от них одна или несколько фирм), не видят процессов потребления и обеспечения (так как в нем участвует множество служб и отделов) и не знают, как добиться положительных изменений? Мы задаем все эти вопросы, но редко когда получаем на них исчерпывающий ответ.

Короче говоря, чего не хватает большинству компаний, так это «главного специалиста по процессам» – кого-то наверху, кто мог бы применить процессное мышление, чтобы взять на себя ответственность за определение и непрерывное совершенствование ключевых создающих ценность процессов. Это означает движение в обратном направлении от полного определения ценности потребителем, а для многих компаний нередко ведет к переосмыслению их усилий.

Когда мы говорим об этом высшим менеджерам, то обычно слышим: «Большое спасибо, у нас в компании уже есть служба совершенствования процессов». Она называется отделом качества или управлением по совершенствованию процессов. Она занимается программами шести сигм, стандартом ISO, бережливым производством, или – в последнее время – методом «бережливое производство + шесть сигм». Но потом мы присматриваемся к тому, что на самом деле делают эти структуры. И выясняется, что они осуществляют точечные вмешательства, если какие-то этапы процесса оказываются особенно неудачными. Обычно оцениваются их усилия в соотношении сэкономленных средств к затраченным и редко анализируется процесс затрат с точки зрения конечного потребителя и весь процесс обеспечения в целом. Они осуществляют разрозненные вмешательства, корректируя неэффективные этапы процесса. И зачастую результат для пользующихся их услугами или для всей компании оказывается низким или даже нулевым, а если какие-то выгоды извлекаются, то очень ненадолго.