Логистика. Искусство управления цепочками поставок - Гордон Сандер

На нижнем уровне – уровне измерений – следовало сократить время выполнения заказов, для того чтобы лучше удовлетворять спрос.

Проще говоря, Кобакеру нужно было снизить текущие расходы и затраты на активы и при этом сократить время выполнения заказов. Этот вывод можно было сделать на основе трехуровневой системы.

Следующим шагом было разработать несколько альтернативных трехуровневых систем – для достижения новых логистических целей компании. Вскоре стало ясно, что лучшим решением было сосредоточить всю деятельность по дистрибуции в основном распределительном центре в Огайо, упростив тем самым цепочку поставок. Закрыв второй распределительный центр в Огайо и тот, который находился в Калифорнии, Кобакер мог сократить штат сотрудников и получить прибыль от продажи имущества. Кроме того, появилась бы возможность отправлять сразу большие партии товаров, обычно сопровождающиеся скидками.

Другие сценарии предлагали иные решения, но Кобакеру больше всего понравился именно этот вариант. Благодаря ему, можно было сразу сократить расходы, это был лучший способ получить совокупный денежный поток для компании, а кроме того, появлялась возможность оборудовать системой управления дистрибуции распределительный центр в Огайо. Кобакер мог получить то, что хотел, – сокращение расходов и улучшение обслуживания покупателей, и это позволяло ему сохранить компанию.

Так и было сделано. Три распределительных центра объединили в один, убрав тем самым ненужные звенья из цепочки поставок. Время выполнения заказов сократилось до нескольких часов, уменьшились текущие расходы.

Задача была выполнена. Действенность трехуровневой системы была доказана. Но история на этом не закончилась.

Кобакер, предприняв эти шаги, упростил цепочку поставок. Часть его основных активов была изменена, распределительные центры объединили в один. Однако основной способ доставки товаров потребителю – я имею в виду его парк грузовых автомобилей – оставался прежним.

Правда, ненадолго. Добро пожаловать в новый мир 3PL-провайдеров – логистического аутсорсинга! Компании вроде United Parcel Service (она предоставляет услуги экспресс-доставки) и Ryder теперь не только доставляли посылки и сдавали в аренду грузовики. Они стали рьяными сторонниками аутсорсинга – это кошмарное слово обозначает передачу существенных функций, таких как логистика, другой стороне. Кобакера убедили, что ему будет куда выгоднее поручить доставку обуви из распределительного центра в магазин этим компаниям, а не пользоваться собственным транспортом.

Благодаря логистическому подходу и применению трехуровневой системы, реакция оптимизации цепочки поставок пошла полным ходом. Альфред Кобакер понял, какова ценность этого движимого имущества, то есть грузовиков, и ему было легко сделать следующий логистический шаг по реконфигурации своей компании. После продажи грузовиков Кобакеру пришлось признать, что самые существенные из его материальных активов – это 700 магазинов. И он продал все 700 своему конкуренту, Payless.

И то, что составляло суть компании Kobacker, было поглощено системой распределения компании Payless, которая разраслась настолько, что теперь поставляет свою обувь (более полумиллиона пар в день) в 5 тысяч магазинов.

Забавно (и немного грустно), что единственным имуществом, которое не продало семейство Кобакер, был его модернизированный распределительный центр в Коламбусе, штат Огайо. И сейчас он стоит как памятник трехуровневой системе и как образец логистически разработанного объекта. Он готов включиться в работу новых цепочек поставок, в том числе и послужить свалившимся с неба, образно говоря, Военно-воздушным силам США.

Глава 11

Военно-воздушные силы США

Познание себя – огромная сила.

А теперь давайте переместимся в совершенно другую среду – военную. И лишний раз убедимся, что трехуровневая система не только эффективна и в гражданском, и в военном секторе, но также подтверждает высказанную в этой книге мысль о близости структуры их логистик. Нужно отметить, что в 1996 году, а именно тогда имел место тот случай, о котором пойдет речь, состояние бизнес-логистики подтолкнуло военных и работавших на них граждан ских менеджеров из министерства обороны к мысли, что настала пора поучиться налаживанию процесса доставки средств и людей. Причем поучиться военным у гражданских, а не наоборот, как это в основном бывало раньше.

В первой части этой книги мы обсуждали развитие военной логистики, вспоминали выдающихся американских специалистов. Например, компания Sears в 1952 году попросила полковника Джо Хейзера вместе с группой военных интендантов проанализировать принятую в компании систему распределения, как называлось тогда управление цепочками поставок.

Можно вспомнить, как Хейзер с коллегами были поражены полной неразберихой, царившей тогда в компании. «Одна рука не ведала, что творит другая», – так заявил полковник и вернулся к военному способу организации производства, который был более эффективен.

Многие военные логисты после войны стали заниматься дистрибуцией и принесли с собой свои представления о логистике количества, однако обе стороны явно не доверяли друг другу, что продолжалось до середины 1970-х. Как отмечает Джо Хейзер в книге «A Soldier, Supporting Soldiers», хотя во Вьетнаме и использовались компьютеры и информационные технологии, имевший место конфликт мешал осознать совместимость и взаимозаменяемость военной и гражданской логистики.

К 1980-м годам отношение военных логистов к своим гражданским коллегам, в том числе и к логистам, получившим университетское образование, изменилось, что видно по карьере преемника Хейзера Гаса Пагониса. Пагонис, как вам уже известно, сменил Хейзера, став главным военным логистом, и блестяще проявил себя во время операции «Буря в пустыне». Пагонис был одним из первых военных логистов, получившим ученую степень по бизнес-менеджменту в Пенсильванском университете. Гас Пагонис воздавал должное своему учителю, профессору Роберту Пашеку, ведущему специалисту в области комплексной логистики. Как восхищался Пагонис Пашеком и еще одним университетским преподавателем, Робертом Койлом, видно по его мемуарам «Двигая горы». Он называет своего учителя «человеком, который первым разработал комплексный подход к логистике». Вспомните, это было еще в ту пору, когда и теоретики, и практики говорили только о распределении.

«Свой комплексный подход к логистике я выработал в том числе и благодаря [его] широким взглядам», – пишет Пагонис. Трудно представить, чтобы военный логист предыдущей эпохи с такой похвалой отзывался о гражданском.