Великие по собственному выбору - Мортен Хансен

Аналитики и СМИ тут же разразились советами Southwest: этот близнец PSA, конечно же, тоже должен как можно скорее изменить свою концепцию; примитивный список Патнэма нуждается в радикальном пересмотре, иначе и эта компания обанкротится, как ее прототип. «Хор критиков твердил, что 56-летнему Келлегеру нужно менять принцип «чем проще, тем лучше», – писала в 1987 году Business Week. Wall Street Transcript приводила мнения аналитиков: Southwest уже не рассматривается как перспективная компания, ее модель исчерпала свои возможности. Херб Келлегер, ставший к тому времени CEO, отреагировал на призыв полностью перестроить компанию примерно так, как генерал Маколифф на ультиматум немцев под Бастонью: «Чушь!» Келлегер понимал, почему все пункты в списке Патнэма работали и будут работать впредь; он также понимал, что бизнес-модель по-прежнему годится в ситуации ожесточенной конкуренции внутри отрасли авиаперевозок. Он сохранил рецепт в неприкосновенности, и Southwest Airlines обрела всемирную известность, а PSA пришла в ничтожество и была забыта. Дух PSA жив, но он переместился в Техас{178}.

Расхожая мудрость гласит: перемены даются нелегко. Но если перемены так нужны, почему же мы гораздо чаще наблюдаем радикальные перемены в менее успешных компаниях? Потому что самое трудное не перемены. Гораздо труднее осмыслить, что именно работает, почему работает, когда нужны перемены, а когда лучше оставить все как есть.

История падения и воскрешения Apple наглядно иллюстрирует, как опасно отклоняться от своего рецепта и как полезно вернуться к нему. К середине 1990-х Apple забыла свое славное начало, когда создавался Apple II, а затем Mac, «компьютер для всех». Хроническое непостоянство, один начальник сменял другого: Джон Скалли вытеснил в 1985 году Стива Джобса, Майкл Шпиндлер сменил в 1993 году Джона Скалли, а в 1996 году Майклу Шпиндлеру наследовал Джил Амелио. Так же неустойчиво позиционировались и продукты компании: то для всех нас, то для бизнеса, то супердорогие компьютеры класса BMW, то дешевые компьютеры с прицелом на завоевание рынка, и снова машины класса люкс. Доходность акций Apple отставала от индекса рынка – в противоположность Microsoft, которая неукротимо рвалась все выше и выше (см. рис. 6.2). Microsoft в это время ни на миг не отклонялась на своего плана, соблюдая последовательность и в руководстве, и в поставленных целях, стратегии, верности рецепту. К 1993 году Apple отстала настолько, что на конференции венчурных инвесторов и экспертов по производству компьютеров дебатировался актуальный вопрос «Выживет ли Apple?»{179}. Вскоре компания затеяла переговоры с Sun Microsystems: она готова была к слиянию, к отказу от независимости. Все выглядело так, словно попытка Apple стать великой компанией закончится бесславной гибелью{180}.

Рис. 6.1. Дерегулирование авиакомпаний: различные реакции Southwest Airlines и PSA

Примечания:

Расчет выполнен за период с 31 декабря 1974 г. по 31 декабря 1984 г.

Рис. 6.2. 1985–1987: Microsoft на подъеме, Apple сбилась с шага. Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности

Примечания:

Расчет выполнен за период с 31 августа 1985 г. по 31 декабря 1997 г. Поскольку отсутствуют данные CRSP для Microsoft с августа 1985 г. по март 1986 г., за основу для подсчета доходов компании в этот период принята среднерыночная доходность.

К счастью, у этой истории случился другой конец и поворот начался в 1997 году. И это-то самое интересное: Стив Джобс не совершил революции, а вернулся к тем принципам, опираясь на которые он двумя десятилетиями ранее вывел компанию из гаража к величию. «Главное, ДНК не мутировала», – подытожил Джобс в 2005 году{181}. Не изменилась не только основная цель компании, но и многие ингредиенты рецепта. Например: не позволяйте никому клонировать наши продукты; создавайте все продукты в едином дизайне, чтобы они легко конфигурировались друг с другом; дизайн должен быть элегантным и удобным для пользователя; соблюдайте строжайшую секретность на стадии подготовки, а потом производите громкий запуск новинки – таким образом вы нагнетаете напряжение и интерес; не входите ни в какой бизнес, в котором вы не контролируете основные технологии; ваш дизайн и маркетинг должны ориентироваться на людей, а не на корпорации. Все эти заветы присутствовали в начале истории Apple, и к ним компания вернулась, возродившись двадцать лет спустя. В темные века Apple отставала не потому, что первоначальный рецепт утратил актуальность, но потому, что компании не хватило дисциплины придерживаться оригинального рецепта. И своим возрождением Apple была обязана даже не гению Стива Джобса, а возвращению к изначальному рецепту, и теперь уж она придерживалась его с фанатичной дисциплиной. В интервью 2010 года Джон Скалли прокомментировал возрождение компании под руководством того самого человека, от которого он постарался избавиться четверть века назад: «Сейчас Стив требует соблюдать те же принципы, которые отстаивал и тогда»{182}.

Если результаты не соответствуют ожиданиям, десятикратники не спешат с выводом, что их принципы и методы устарели. Первым делом они прикидывают, не отклонилась ли компания от своего рецепта, не ослабела ли дисциплина в соблюдении раз и навсегда принятых правил. Если они обнаруживают недостаток дисциплины, то видят спасение в том, чтобы вернуться к изначальному рецепту и вновь вдохнуть в сотрудников страстное желание соблюдать заветы. То есть для них ключевой вопрос формулируется так: «Почему наш рецепт не работает – потому что мы утратили дисциплину или потому что радикально изменилась ситуация?»

Джон Вуден, великий баскетбольный тренер команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA), десять раз из двенадцати приводивший команду к победе на чемпионатах 1960–1970-х годов, может служить образцом такого рода постоянства. В замечательном документальном фильме The UCLA Dynasty один из игроков вспоминал: «Все было отработано до мелочей. Можно было собрать в одну команду игроков 1955, 1965, 1970 и 1975 годов, и они бы тут же начали пасовать друг другу мяч – им и сыгрываться не было бы нужды». Все свои приемы Вуден записывал на карточки размером 10 на 15 см и прогонял одну и ту же тренировку вновь и вновь, почти ничего не меняя на протяжении трех десятилетий. Одни и те же отработанные по минутам команды и в начале сезона, и в разгар чемпионата, так что, по словам ведущего игрока, «выходя на поле, ребята уже наизусть знали, как показать класс»{183}.