The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;

Он также понимал, в какой переплет я попала, говоря о Майкле и прошлом, и уже предвидел это. "Вы не можете победить, будучи действующим кандидатом", - сказал он. "Вы не можете победить, обороняясь. Речь идет только о будущем. О прошлом речь не идет".

Это может показаться очевидным, но для меня это стало откровением. Мне не нужно было вспоминать прошлое. Мне не нужно было защищать решения Майкла. Мне не нужно было критиковать его ради собственной выгоды. Речь шла только о будущем. Каждый раз, когда возникал вопрос о том, что пошло не так в Disney за последние годы, какие ошибки совершил Майкл, и почему они должны думать, что я чем-то отличаюсь, мой ответ мог быть простым и честным: "Я ничего не могу сделать с прошлым. Мы можем говорить об извлеченных уроках, и мы можем убедиться, что применяем эти уроки в будущем. Но мы не можем ничего исправить. Вы хотите знать, куда я собираюсь вести эту компанию, а не где она уже была. Вот мой план".

"Вы должны думать, планировать и действовать как повстанец", - сказал мне Скотт, и ваш план должен быть сформирован с одной четкой мыслью в голове: "Это битва за душу бренда. Говорите о бренде, о том, как повысить его ценность, как защитить его". Затем он добавил: "Вам понадобятся некоторые стратегические приоритеты". Я долго размышлял над этим, и сразу же начал вычеркивать список. Мне оставалось пять или шесть пунктов, когда он покачал головой и сказал: "Хватит говорить. Как только у тебя их станет так много, они перестанут быть приоритетами". Приоритеты - это те немногие вещи, на которые вы собираетесь потратить много времени и много капитала. Слишком большое их количество не только подрывает их значимость, но и не позволяет никому запомнить их все. "Вы будете казаться расфокусированным", - сказал он. "Вы получаете только три. Я не могу сказать вам, какими должны быть эти три. Нам не нужно выяснять это сегодня. Вы никогда не должны говорить мне, какими они должны быть, если не хотите. Но ты получишь только три".

Он был прав. В своем стремлении продемонстрировать, что у меня есть стратегия решения всех проблем Disney и решения всех вопросов, с которыми мы сталкивались, я не расставил приоритеты. Не было сигнала о том, что является наиболее важным, не было легко усваиваемого, всеобъемлющего видения. Моему общему видению не хватало ясности и вдохновения.

Культура компании формируется под влиянием многих вещей, но это одна из самых важных - вы должны четко и многократно доносить свои приоритеты. По моему опыту, именно это отличает великих менеджеров от остальных. Если лидеры не могут четко сформулировать свои приоритеты, то люди вокруг них не знают, какими должны быть их собственные приоритеты. Время, энергия и капитал тратятся впустую. Люди в вашей организации испытывают ненужное беспокойство, потому что не знают, на чем им следует сосредоточиться. Наступает неэффективность, нарастает разочарование, падает моральный дух.

Вы можете многое сделать для морального состояния окружающих вас людей (а значит, и окружающих их), просто убрав из их повседневной жизни все лишние догадки. Генеральный директор должен предоставить компании и ее руководящему составу "дорожную карту". Многие виды работ сложны и требуют огромного количества внимания и энергии, но такого рода сообщения довольно просты: Вот где мы хотим быть. Вот как мы собираемся туда попасть. Когда эти вещи изложены просто, многие решения становится легче принимать, и общая тревожность всей организации снижается.

После встречи со Скоттом я быстро определился с тремя четкими стратегическими приоритетами. Этими приоритетами компания руководствуется с того момента, как я был назначен генеральным директором:

1) Нам нужно было посвятить большую часть своего времени и капитала созданию высококачественного брендированного контента. В эпоху, когда создается и распространяется все больше и больше "контента", нам нужно было сделать ставку на то, что качество будет иметь все большее значение. Недостаточно создавать много контента; и даже недостаточно создавать много хорошего контента. В условиях огромного выбора потребители должны иметь возможность принимать решения о том, как потратить свое время и деньги. Великие бренды станут еще более мощными инструментами для управления поведением потребителей.

2) Мы должны были в полной мере использовать технологию, сначала для создания более качественных продуктов, а затем для охвата большего числа потребителей более современными, более актуальными способами. С самых первых лет существования Disney при Уолте технология всегда рассматривалась как мощный инструмент для создания историй; теперь пришло время удвоить наше стремление делать то же самое. Также становилось ясно, что, хотя мы по-прежнему являемся и будем оставаться главным создателем контента, наступит день, когда современное распространение станет важнейшим средством поддержания актуальности бренда. Если у потребителей не будет возможности потреблять наш контент более удобным, более мобильным и более цифровым способом, наша актуальность будет под вопросом. Короче говоря, мы должны рассматривать технологию скорее как возможность, чем как угрозу, и делать это с приверженностью, энтузиазмом и чувством срочности.

3) Мы должны были стать по-настоящему глобальной компанией. Мы имели широкий охват, ведя бизнес на многих рынках по всему миру, но нам нужно было лучше проникнуть на некоторые рынки, особенно в самые густонаселенные страны мира, такие как Китай и Индия. Если наше основное внимание было сосредоточено на создании отличного фирменного контента, то следующим шагом должно было стать донесение этого контента до глобальной аудитории, прочно пустив корни на этих рынках и создав прочный фундамент для значительного роста масштабов. Продолжать создавать одни и те же вещи для одних и тех же постоянных клиентов было застоем.

Это было видение. Речь шла о будущем, а не о прошлом, и будущее заключалось в организации миссии всей компании, всех наших предприятий и каждого из 130 000 сотрудников, работавших в то время в компании, вокруг этих трех приоритетов. Теперь мне просто нужно было убедить десять членов совета директоров, большинство из которых практически не верили в меня, что это правильный курс для компании, а я - подходящий человек для этой работы.

Мое первое собеседование с советом директоров состоялось в воскресенье вечером в нашем зале заседаний в Бербанке. Они допрашивали меня в течение двух часов, и хотя они не были откровенно агрессивными, они также не были особенно теплыми и дружелюбными. Они уже давно находились под давлением, а теперь находились под еще большим. Их решимость показать, насколько серьезно они относятся к