Лидерство и руководство. Развитие управленческих компетенций - Гали Новикова

• позаимствовать у конкурентов или партнеров;

• купить готовую технологию;

• заказать разработку сторонним специалистам-консультантам.

Корпоративный миф или откуда берется лояльность? Когда начинать выстраивать корпоративный миф?

Когда руководитель за день может увидеть всех подчиненных, ему нет необходимости создавать корпоративный миф, можно обойтись и без этого. Когда это уже невозможно и появляется передаточная «прослойка» – пора браться за дело.

Во-первых, обязательно должны быть поощрения и наказания:

• материальные – за исполнение рабочего процесса;

• административные – за лояльность.

Строгость в деньгах.

• Когда материальные наказания и поощрения применяются не за явный результат, сотрудники начинают расхолаживаться. Работники видят, что здесь можно получить деньги или какие-нибудь материальные блага не только за работу, и пытаются объегорить, перехитрить начальство.

• Материально штрафовать или переводить на менее оплачиваемую работу можно только за нарушение количества, качества и сроков. Того, что измеримо.

• Все, что касается денег, должно быть прозрачно – ясно, где штрафы, а где выплаты.

Объявление: «Срочно! Ищу работу дегустатора шашлыков. По совместительству могу дегустировать колбасу, сыр, водку, пиво и прочее. Возможен семейный бригадный подряд».

Административные поощрения:

• настроение шефа (веселое);

• обращение шефа (доброжелательное, уважительное);

• рабочее место (удобное, например, подальше от кондиционера);

• новое оборудование (компьютер, стол, кресло);

• график работы (например, с 10 до 19, а не с 9 до 17);

• время отпуска (на выбор, а не «когда можно»);

• кредиты (есть возможность).

За что поощрять? Вот примеры:

• больше работает, меньше просит;

• рекламирует фирму и товар;

• приводит работников;

• экономит материалы.

О прозрачности – любой мошенник становится честным человеком, если постоянно находится на виду.

О дрессировке:

• самое сильное качество человека – приспосабливаться;

• человек сопротивляется тому, что требуют явно;

• и приспосабливается к тому, что считает «законами жизни» (нельзя сознательно сопротивляться тому, чего ты не знаешь);

• все, что мы хотим получить сверх оплаченного, мы требуем неявно! И сахарок…

Разработка мифа:

• простая непроверяемая идея;

• мы другие, мы лучше;

• интерпретация мнений;

• вытекающие действия.

Для создания пиара внутри компании нужны специальные сотрудники, которые будут разрабатывать корпоративный миф и следить за его внедрением. Люди, правила, отношения – дело руководителя. Но если компания большая, все самому не сделать. Тогда часть работы переходит к отделу внутреннего пиара. Что за люди должны входить в этот отдел? Вот два принципа подбора сотрудников сюда:

• вне общей иерархии;

• формально низовые должности.

Они ничего не решают сами, обрабатывают информацию, готовят реакцию шефа, у которого все нити в сборе.

– Играл вчера в «World of Tanks»?

– Играл до 4 утра, потом с 8 до 12, перекусил за компом 10 минут и опять играл до 17 часов…

– А потом?

– А потом меня уволили…

Принципы внутреннего пиара:

• четкие явные правила – инструкции рабочего процесса для низовых сотрудников;

• немногочисленные неявные правила и взаимный надзор для ключевых сотрудников;

• личная завязка на шефа для его негласного «офиса».

Проводил ассессмент на заводе в Москве. У завода более чем вековая история. Работают большей частью на экспорт. В скором времени должно состояться размещение акций на Лондонской бирже. Одной из процедур была «оценка 360 градусов». Ее суть заключается в том, что сначала нужно узнать мнение о себе самого специалиста, потом мнение его руководителя и далее его коллег и подчиненных. Так получаем полную картину о сотруднике. Если еще добавить мнение клиентов, поставщиков, то уже будет «540 градусов».

И как раз на такой процедуре я слышу про одного из ничем не примечательных сотрудников следующее выражение: «Он – серый кардинал», и в глазах появляется легкий испуг и уважение. Оказывается Петр Митрофанович, назовем так нашего героя, находясь не на ключевой позиции, имеет рычаги влияния, как на коллег, так и на своего руководителя. Они, оказывается, в армии вместе служили. Конечно же, он при любом случае поддерживает руководителя и говорит о нем самые позитивные вещи, может случай геройства руководителя припомнить. Совместный опыт работы более 20 лет. Есть, что вспомнить. Молодежь слушает и на ус мотает. Стол у Петра Митрофановича стоит в большой общей комнате, где располагается коммерческая служба, и Петр Митрофанович всегда в курсе всех событий, мнений и настроений в коллективе. О чем он непременно сообщает руководителю. Работает он лучше видеокамер, т. к. дает руководителю только ценную информацию, которую слышит не только в кабинете, но и в курилке, в столовой. Так и работает. Собирает информацию, распространяет мифы – очень полезный человек. Единственный минус – некоторые догадываются о его роли, но это уже издержки.

Похоже, что на заводе такая ситуация сложилась спонтанно, но что вам мешает сознательно искать таких людей, готовить их и внедрять в коллектив?

Посмотрите нашу передачу «Ассессмент – инструмент в руках руководителя для оценки персонала» на сайте в разделе «Бизнес ТВ».

Дисциплина целей, или как руководитель мешает сам себе

Помните, что

• одно хорошее решение может противоречить другому хорошему решению;

• несколько «гениальных» решений вызывают кризис и… необходимость в новом «гениальном» решении;

• сотрудники любят такие ситуации и умело их вызывают: они всегда могут оправдать свои провалы каким-то из Ваших решений.

В чем выход?

В иерархии целей:

• сначала главное решение, ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ;

• затем необходимые решения ВО ИСПОЛНЕНИЕ главной цели;

• все остальные решения ОБЯЗАНЫ СЛЕДОВАТЬ двум предыдущим.

Одно вытекает из другого.

Что здесь важнее всего? ОДНО РЕШЕНИЕ во главе.

Профессия – способ с помощью своего труда и пота зарабатывать деньги. Хобби – способ с помощью своего труда и пота их тратить.

Практически всегда после того, как компания начинает получать прибыль, и проходит какое-то время, возникает такое явление, как учредительские споры.

Обычные аргументы спорящих сторон: