Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - Александр Шпаченко

Если предположить, что сотрудники в вашей компании и компании-конкуренте выполняют очень схожие по типу работы, то при условии одинаковой загруженности можно предположить, что себестоимость работ по ФОТ в товарах и услугах между вашими компаниями по должности оператора будет приблизительно одинакова, раз размеры заработных плат близки.

А теперь давайте дадим нашему оператору почти в два раза больше работы – загрузим его на 66% и посмотрим, что произойдёт с размером оплаты и с себестоимостью работ:

Наш оператор стал получать заработную плату на 15% больше, чем у потенциального конкурента, и ему уже не хочется смотреть «на сторону». И с учётом специфики системы оплаты труда, которую мы изучаем, я думаю, Вам понятно, что себестоимость работы в вашей компании никак не изменилась. Мы просто дали сотруднику возможность заработать больше за счёт увеличения объёма работы. А что произойдёт с себестоимостью у конкурентов, если они решат конкурировать с вашей компанией по уровню оплаты труда? Их себестоимость увеличится, потому что при окладной системе оплаты труда, пусть даже с выплатой дополнительных премий «за хорошую работу», увеличение размера оплаты не стимулирует персонал работать пропорционально больше.

Теперь рассчитаем размер заработной платы оператора в нашей компании при условии, что мы организуем его работу таким образом, чтобы загруженность могла достигнуть практически максимума в 154 часа. Естественно, надо понимать, что заставлять персонал активно работать при такой системе оплаты уже не требуется. Он сам в этом заинтересован. Работаешь больше – получаешь больше! Но кроме этого в арсенале у руководителя (компании) есть ещё рычаги, позволяющие стимулировать и мотивировать сотрудника к высокой загруженности, о которых я расскажу в следующем шаге.

При таком уровне возможностей по заработной плате ваша компания будет, как пылесос, «всасывать» лучшие кадры с рынка. Все останутся довольны. Персонал будет доволен оплатой труда, работодатель будет доволен низкой и стабильной себестоимостью по ФОТ, руководитель отдела будет счастлив от того, что его подчинённые просят у него работу и сами выходят с инициативой сократить затесавшегося лентяя, чтобы разделить между собой часть его процедур. Наконец-то мы приближаемся к сотрудничеству между всеми участниками бизнеса!

Ещё хочу уделить внимание в данном шаге понятию «нормативное время выполнения процедур». В предыдущих главах книги я описывал смысл данного понятия, но сейчас, при разборе формулы, в соответствии с которой начисляется заработная плата, это можно непосредственно прочувствовать. В последней формуле я указал время загруженности сотрудника в количестве 154 часа, которые собрались путём учета количества установленных процедур, умноженного на их нормативное время. Но если, к примеру, сотрудник неопытен, ленив, делает много ошибок на этапе выполнения процедур, то, скорее всего, фактическое время выполнения этих процедур будет гораздо большим. Это значит, что количество процедур за месяц у сотрудника будет меньше, чем если бы он их выполнял по стандартам и в нормативах. И в этом случае он получит меньшую заработную плату, потому что фактическое количество процедур система умножает на нормативное время их выполнения! При таком подходе сотруднику ничего не остаётся, как выполнять процедуры в установленных нормативах, и только те процедуры, которые одобрены его руководителем. Чувствуете, как изучаемая Универсальная мотивационная система оплаты труда связала персонал компании (мышцы) с установленными процессами (скелетом)? При такой связке работа по изменению процедур, когда это требуется для компании, также происходит гораздо эффективнее и качественнее, без сопротивления персонала. Вы разрабатываете новый вариант процедуры, стандартизируете, формализуете, нормируете её. Обучаете персонал и фиксируете локальными актами введение в действие нового варианта процедуры, после чего все безапелляционно работают по-новому. Сопротивление бесполезно! И персоналу не важно, по сути, больше времени будет занимать новая процедура или меньше, потому что система оплаты всё учитывает и за всё даст каждому заслуженную долю вознаграждения. Это уже можно назвать настоящим управлением изменениями в работе персонала. Теперь, уважаемые читатели, чувствуете разницу между эффективностью управления персоналом, когда работодатель все свои команды и правила распространяет устно на совещаниях, и тем, когда вся система управляется благодаря формализованным стандартам в связке с системой оплаты труда? Именно это я имел в виду, когда говорил о том, что эффективность работы персонала и компании не может быть высокой, если персонал не работает по стандартам и нормативам.

Главное, чтобы стандарты выполнения процедур были разработаны на экспертном уровне, где цепочка действий максимально проста для исполнителя, все действия критически необходимы для получения нужного результата и в них нет лишних и не увеличивающих ценность действий. Ведь если стандарты работы будут разработаны с большим количеством лишних и не приносящих ценности действий, то персонал рано или поздно это «вычислит» и будет стремиться вычеркнуть эти действия из списка работ. В этом случае получится, что компания установила стандарт на процедуру и норматив её выполнения в 5 минут, а сотрудники, выбросив лишние действия, будут выполнять её за 2,5. И когда Вы пересчитаете в конце месяца количество выполненных процедур и умножите их на нормативное время, то расчёт покажет, что персонал работал в два раза больше, чем это было возможно по календарю. Поэтому отнеситесь очень профессионально к шагу №2 методики, в котором производится стандартизация и нормирование процедур!

Нельзя также допускать при нормировании процедур «зажатия» нормативов, т.е. уменьшения времени, выделяемого по нормам на выполнение действий. Тем самым Вы можете спровоцировать частые ошибки персонала в работе и естественный конфликт между работником и работодателем на почве неадекватной оценки нормативов работ с учётом требований по качеству работ.

Также иногда персонал считает лишними действия в процедуре, которые гарантируют высокое качество работ, например некие контрольные действия. И когда сотрудники на этих действиях экономят своё время, думая только о количественных показателях, иногда такой подход приводит к сбою в работе и ошибке на выходе. А вот с ошибками в изучаемой системе оплаты как раз и будет работать коэффициент результативности и качества работ, который призван раз и навсегда отучить сотрудника нарушать установленные стандарты работы. Об этом поговорим далее.