Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей - Джессика Ливингстон

Ливингстон. Когда ваша компания провела первое публичное размещение акций, в ее штате начитывалось уже около тысячи человек. При создании вы думали, что она когда‑нибудь станет публичной?

Капор. Конечно же, точно я этого не знал. Но сама идея была почерпнута в годы работы в Кремниевой долине. По правде говоря, я руководствовался несколькими мотивами. Практически с первого дня я понял, что не равнодушен к приложениям. И я страстно желал, чтобы они были более совершенными, простыми в использовании и более мощными. Я хотел, чтобы они облегчали людям работу и делали ее более эффективной. Кроме того, я стремился к финансовой независимости. Мое желание в этом плане было просто огромным. Я хотел диктовать правила, а не принимать их. В связи с этим я знал, что проведение IPO позволит оценить текущую стоимость компании, а также предоставит возможность получить наличные деньги.

Именно я настоял на том, чтобы как можно быстрее провести процедуру IPO, и с этой задачей мы справились успешно. Главная проблема, с которой мы столкнулись, была не новой для стартапов. Люди были плохо знакомы с индустрией создания программного обеспечения и ее особенностями, поэтому часто неправильно оценивали наши акции, не понимая сути нашей работы и целей. Это была для них совершенно новая сфера деятельности. Со временем они во всем разобрались, но я оказался очень нетерпелив в этом вопросе.

Я никогда не ставил перед собой цель основать большую компанию. Я лишь хотел стать хорошим разработчиком ПО. Не то чтобы в ее создании я видел неизбежное зло, но других альтернатив я не знал. На личном опыте я убедился, что простой программист, доверив распространение своего продукта другим людям или компаниям, не получит возможности управлять им. В Голливуде ведущие режиссеры, например Стивен Спилберг, быстро поняли, что, для того чтобы сохранить контроль над процессом в целом, нужно стать еще и продюсером и открыть собственную студию. Мой случай оказался аналогичным.

По этому поводу возникает множество интересных мыслей. В 1960‑х, во времена моей юности, бизнес меня совершенно не интересовал. Я был представителем альтернативной культуры. Длинные волосы и принцип «секс, наркотики и рок‑н‑ролл» – вот характерные атрибуты жизни. Но это было тогда. У меня даже сохранились фотографии в подтверждение сказанному. Конкретных событий того времени я не могу вспомнить, но как кто‑то правильно подметил: «Если ты помнишь события 1960‑х, значит, ты в них не участвовал». Впоследствии выяснилось, что у меня есть талант предпринимателя. Собственно, в этом нет ничего удивительного. Мой отец был мелким предпринимателем, и мой дед тоже. Так что это у нас семейное. Но мои культурные предубеждения не позволяли мне какое‑то время обнаружить в себе эти наклонности. Поэтому на первом этапе создания компании Lotus я рассматривал ее лишь как средство достижения поставленной цели. Я хотел разработать отличный продукт и никогда не стремился основать большую компанию.

Ливингстон. При поиске информации о компании Lotus то и дело всплывает слово «творческая». Вы намеренно формировали творческую атмосферу в среде разработчиков и программистов, которые всегда считались скучными и занудными людьми?

Капор. Да. Меня в первую очередь интересовало создание интересного продукта. Мой подход к делу нельзя назвать типичным, и я никогда не стремился основать компанию с традиционной внутренней культурой. Я также не могу причислить себя к фанатам технологий. ИТ‑компании в первую очередь отражают особенности личности и круга интересов их учредителей. Например, корпорация Microsoft в большой степени является своеобразным отражением личности Билла Гейтса, Apple – Стива Джобса, а Borland – Филипа Кана. Поэтому и Lotus оказалась более склонной к творчеству и инновациям.

С первого дня ее существования я стремился создать рабочую атмосферу с хорошими личными отношениями в коллективе. В Software Arts меня считали недисциплинированным сотрудником, который не уважает руководство. В общем‑то, я думал в те годы приблизительно так: «Руководители компании – болваны, не желающие меня слушать. Я не хочу здесь оставаться и делать то, что мне говорят». Долгие годы в моем характере присутствовало сочетание проницательности и юношеского максимализма. И когда я внезапно оказался у руля успешной быстрорастущей компании по разработке программного обеспечения, то, вполне естественно, мне захотелось создать в ней условия, в которых мне самому и другим сотрудникам было бы комфортно и приятно работать.

Как правило, я нанимал людей, разделявших мое мнение о методах работы в коллективе. Это позволяло развивать корпоративную культуру компании в правильном направлении. Мы постоянно инвестировали финансовые средства в своих сотрудников. Ежегодно проводился опрос относительно условий труда, и к его результатам мы относились очень серьезно. Заявленные корпоративные ценности в Lotus не были простой формальностью на бумаге. С определенного момента премиальные наших менеджеров стали непосредственно зависеть от того, в какой степени их действия согласуются с корпоративными ценностями. Я заставлял каждого сотрудника независимо от занимаемой должности подключаться к службе поддержки пользователей и выслушивать пожелания клиентов.

За время моего руководства Lotus не было ни одного судебного разбирательства по поводу ущемления прав персонала, и все благодаря тому что команда наших менеджеров придумала множество альтернативных вариантов разрешения внутренних конфликтов. Кроме того, мы внимательно прислушивались к мнению сотрудников и искореняли большинство проблем еще на стадии их возникновения. В 1984 году у нас даже появился комитет, представляющий интересы сексуальных меньшинств. Мы стали первым корпоративным спонсором движения в поддержку больных СПИДом. Отдельный комитет компании занимался распределением благотворительных средств. Сотрудники (а не руководство) сами решали, на какие цели пойдут выделенные деньги. Поэтому многим людям Lotus запомнилась как лучшее место из тех, где им когда‑либо приходилось работать.

Чрезмерная забота о компании тоже стала одним из дополнительных факторов, из‑за которых я утратил над ней контроль. Я уже не знал, с какой стороны подойти к своему детищу, как притормозить его развитие и как нанимать нужных людей, поэтому ушел с поста генерального директора довольно рано. В 1987 году я уже передал дела своему преемнику. Нужно отметить, мой выбор оказался очень неудачным. Он совершенно не разделял тех ценностей и целей, которым следовал я, и в итоге разрушил большую часть того, что мне удалось создать. Большая ложка дегтя в бочке меда. Мне не хватило выдержки. Не повторяйте моих ошибок.

Ливингстон. Можете вспомнить, что особенно удивило вас в те годы?

Капор. Меня удивляло практически все, я совершенно не ожидал ничего подобного. Я поразился тому, что добился успеха, причем такого значительного. Первой моей удачей стало приложение VisiPlot, на нем я заработал приличную сумму. Но тогда я даже представления не имел о масштабах роста индустрии программного обеспечения. А также о масштабности моего проекта и компании.

Согласно бизнес‑плану, выручка от продаж нашего программного продукта должна была составить 3–4 млн долл. Но уже в 1983 году сумма доходов равнялась 53 млн долл. Таким образом, в своих прогнозах мы ошиблись на 1700 процентов. А на следующий год выручка утроилась, составив 150 млн долл. Я был просто потрясен успехом и темпами нашего роста. Скажи мне кто‑нибудь за несколько лет до этого о размерах доходов нашей компании, я бы никогда не поверил этому человеку. Возможно, ясновидящие могли предсказать подобный вариант развития событий, но я никогда не обладал таким даром.

Не веря собственному успеху, я постоянно задумывался над вопросом: как не потерять того, что нам удалось достичь. Мне казалось, что то, что легко дается, легко и потерять. Это меня пугало. Очень пугало. Но и восхищало одновременно. И во многом я не был к этому готов. В Бостоне я стал местной знаменитостью. Меня узнавали в ресторанах, и это было странно и непривычно. Необычным стало и поведение окружающих. Когда люди видят в человеке какие‑то особые возможности, то начинают воображать о нем разное и говорить то, что ему хочется услышать. Когда смотришь на тех, кто окружает Сергея Брина и Ларри Пейджа из компании Google, их поведение кажется занятным. Но когда ты сам оказываешься в подобной ситуации… Я никогда не стремился к такому отношению. Не то чтобы я не любил внимания к собственной персоне, но я не мог привыкнуть к нему и чувствовал себя весьма неловко.

Неприятной неожиданностью стало то, что по большому счету я не был готов к управлению компанией, поэтому некоторые мои представления и жизненные ценности подверглись тщательному пересмотру.