Кратко. Ясно. Просто - Алан Сигел

• OXO. Компания стала доминировать на рынке бытовых хозтоваров благодаря разработкам чрезвычайно простых и удобных устройств. По словам гендиректора Алекса Ли, удалось сжать миссию до одного предложения: «Речь идет о решении проблем в каждой комнате в доме». Простота формулировки сообщения переносится на все, что делает компания. А это, во-первых, выявление насущных повседневных проблем (будь то чистка картошки или открывание консервных банок) и, во-вторых, предложение более простого способа их решения при помощи инструмента, который хорошо выглядит, удобно лежит в руках и легок в использовании. В продуктах ОХО нет ничего сложного или таинственного. В компании считают, как говорит Алекс Ли, что «чайник должен выглядеть чайником, а не какой-то прямоугольной коробкой, с которой еще нужно разбираться»{87}.

• Google. Корпорация руководствуется принципом «Главное – пользователь, все остальное приложится». Он помог избежать усложненности и перегруженности, от которых так страдают конкуренты в Интернете. Даже когда компания продолжает расширять и добавлять новые сервисы, она сохраняет прочную и ясную связь с клиентами. Об этом свидетельствует первое место в рейтинге самых простых брендов за 2011 год[40].

Заявление о миссии – это только начало. Компании, которые заняты упрощением, должны убедиться, что все их сообщения и процессы достигают высоких стандартов ясности. Формулировка миссии включает в себя внутренние связи – они не менее важны, чем система внешних контактов. Сотрудники могут быть самыми страстными и преданными сторонниками бренда, но они должны понимать и верить в его главный месседж. Однако то, что они слышат от руководства, слишком часто не более чем профессиональный сленг и демагогия. Недостаток ясности и четкости в способах коммуникации внутри компании может задать тон общению с посторонними. Последовательность тона имеет решающее значение.

Cleveland Clinic представляет собой хороший пример того, как использовать четкую, последовательную внутреннюю связь для формирования культуры, где все понимают миссию и то, как ей соответствовать. Исполнительный директор клиники Тоби Косгроув постоянно, как мантру, повторяет основной принцип «Пациент прежде всего». Упоминание понятия «обслуживание пациентов» можно найти в любой его презентации.

Все сотрудники клиники, независимо от работы или должности, носят статус «лицо, осуществляющее уход». Благодаря такому простому изменению лексикона Cleveland Clinic объясняет сотрудникам, что от них ожидается. Причем в клинике используют мнемонику[41], чтобы помочь персоналу ясно сохранить в памяти детали, необходимые для верного обращения с пациентами. Например, сотрудников учат всегда реагировать на пациентов, держа в уме аббревиатуру H. E. A. R. T. («сердце», а также «душа»). Буквы «слова» расшифровываются так: Hear the Concern (услышать беспокойство, жалобу), Empathize (проявить эмпатию), Apologize (принести извинения), Respond (оказать помощь) и Thank (поблагодарить за то, что человек позволил все сделать должным образом).

Руководители Cleveland Clinic знают, что слова – полдела. Если ожидается определенное поведение, необходимо совершенно ясно и четко заявить, что оно ценится и вознаграждается. В клинике не только отслеживают взаимодействие персонала с пациентами, но также составляют индивидуальные рейтинги сотрудников с баллами удовлетворенности пациентов. Таблицы вывешены на всеобщее обозрение. Когда мы были в клинике, то чувствовали, что люди, работающие там, гордятся своими баллами удовлетворенности. По сути, это удачное использование данных для создания здоровой культуры конкурентоспособности, когда все располагается вокруг одной цели – удовлетворить потребности пациентов.

Уильям Грин из консалтинговой компании Accenture признается, что однажды он участвовал в трехдневном управленческом тренинге и насчитал 68 вещей, которые нужно делать, чтобы быть успешным. В конце тренинга Грин понял – их невозможно запомнить. Тогда он решил, что следующий тренинг должен сосредоточиться всего на трех моментах: компетентность, доверие и забота. «Когда молодые люди ищут ясности – а у нас огромная, сложная глобальная компания, – я просто рассказываю им о том случае», – говорит Грин{88}.

В какой организации было самое сложное руководство для сотрудников? По мнению Люси Келлауэй из газеты Financial Times, возможно, это буклет банка JPMorgan Chase, «содержащий 123 принципа, которым сотрудники должны следовать каждый день». Однако есть еще руководство от производителя кондитерских изделий Cadbury Schweppes[42], где изложены 144 правила для менеджеров: чтобы они знали, как им «жить и дышать»{89}.

Необходимость упрощать коммуникации внутри компании распространяется на все: от презентаций PowerPoint (Джеймс Широ из страховой компании Zurich Financial Services советует придерживаться принципа «три вопроса – три слайда») до упорядоченных сообщений и документов{90}. Тем, кто приступает к упрощению, мы рекомендуем создать краткий документ, изложив в нем основные принципы, цели и критерии успеха. И не давайте юристам или начальникам отделов до бесконечности возиться с документами или любыми другими продуктами коммуникации. Четкий, простой проект может запросто ухудшиться, если позволить экспертам в предметной области редактировать его много раз. Как говорит один наш давний коллега Тиа Реджио: «Третий раунд рассмотрения неизбежно возвращает вас к первому варианту, увеличивая беспорядок». Поэтому придерживайтесь простого правила: ограничьтесь двумя рассмотрениями.

Почему в подразделениях все сложно

Упрощение компании и ее культуры выходит за пределы проблем коммуникации. Оно может потребовать значительной структурной перестройки. Цель – оптимизация процессов, искоренение звеньев и слом преград, мешающих взаимодействию отделов. Одна из основных проблем заключается в том, что компании часто имеют вертикальную организационную структуру, когда подразделения расположены одно за другим на разных уровнях иерархии. Этот тип устройства способствует усложнению: каждое подразделение имеет и отстаивает свои собственные правила, цели и сферу влияния. Между тем большая всеобъемлющая цель – скажем, создание максимальной удовлетворенности клиента – раскалывается, и специализированные, часто конкурирующие между собой группы «растаскивают» ее фрагменты по всей компании.

Когда Cleveland Clinic начала применять подход «Пациент прежде всего», руководители непредвзято взглянули на структуру организации, где врачи возглавляли отделы и департаменты. Возможно, такое устройство имело смысл для врачей, но не для пациентов. Поэтому в 2008 году Cleveland Clinic была преобразована в 23 клинических института. «Соперничающие» общемедицинские направления и хирургия были объединены под общим руководством, чтобы в итоге добиться согласованного и непрерывного обслуживания пациентов. Теперь всю необходимую помощь человек получает в одном месте. Иными словами, в клинике с такой структурой формируется более простое и целостное обслуживание.

Жесткие, «поделенные на отсеки» специализированные корпоративные структуры не в состоянии обеспечить простое обслуживание клиентов по ряду причин. Как образно описали в IBM, «потребности клиентов теряются в хитросплетении коридоров». Одно подразделение может узнать нечто важное о клиентах и их нуждах, но может не поделиться информацией с другими отделами. Особенно если никто не возьмет на себя ответственность за упрощение обслуживания в целом. Повторимся – именно здесь свое слово нужно сказать руководству: кто-то обладающий властью должен отстаивать упрощение, чтобы преодолевать обособленность подразделений и объединить усилия вокруг общей миссии.

Ричард Уайтхолл из компании Smart Design говорит, что такова одна из основных проблем среди компаний, занимающихся проектированием изделий. Часто эти организации так структурированы, что каждый отдел работает лишь над своим аспектом потребительского предложения. В таких подразделениях люди сосредоточены на конкретной линейке продуктов или компонентов. Но подобный подход дает сбой при переходе к «экономике обслуживания», говорит Уайтхолл: можно разбить продукт на части, а ведь качество обслуживания клиентов требует связанности между ними. Вот почему, по мнению Уайтхолла, «с точки зрения общего проектирования вы должны объяснить работникам обособленных проектных команд, занятых решением разных задач, как им обсуждать друг с другом будущий продукт, предназначенный для людей. Речь о том, чтобы заставить всю компанию работать как „единый организм“».

Применив целостный подход при проектировании и разработке продукта, вы можете «привлечь» простоту даже в самом начале процесса. Таким образом устроена отрасль медицинской профилактики: если решить вопрос потребностей на ранней стадии, то на поздних этапах сложное «лечение» может и не понадобиться.