Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» - Дмитрий Кувшинов

Обычно анализируют два аспекта деятельности:

1. Эффективность работы персонала.

2. Эффективность самой технологии работы и оргструктуры.

Эффективность работы персонала

Самый простой способ оценить эффективность работы ваших подчинённых – сделать «фотографию рабочего дня». Это можно сделать самостоятельно либо привлечь другого специалиста, главное, чтобы он был ответственным и незаинтересованным в проведении этой процедуры.

Принцип её проведения предельно прост – надо методично фиксировать во времени, чем заняты ваши подчинённые. Чтобы избежать случайностей («стахановских подвигов» и т. п.), процедуру надо проводить как минимум в течение нескольких дней, а лучше одной-двух недель. При этом желательно не нервировать ваших сотрудников своей работой, делать её рутинно, незаметно, чтобы у ваших них не возникало желания что-либо приукрасить.

Проанализировав полученный отчёт, можно будет понять:

а) сколько времени работники тратят на выполнение своих прямых должностных обязанностей;

б) сколько часов они тратят на всякого рода дополнительные и неучтённые работы;

в) сколько сотрудники простаивают по различным причинам.

Если время по второму и третьему пунктам существенно, это громкий звонок к тому, что нужно проводить изменения.

Сначала вам необходимо по возможности ликвидировать простои. Здесь обычно причина в том, что не хватает ресурсов, плохо работает оборудование, хромает снабжение и т. п. Нужно свести простои к минимуму, наладив снабжение, обеспечив сотрудников необходимым оборудованием и инструментом (программными продуктами, интернетом).

Иногда простои случаются из-за неравномерности производственного цикла. Так, на складе могут прийти на погрузку сразу несколько машин, и чтобы соблюсти стандарты обслуживания, приходится держать лишний персонал. В этом случае можно попробовать наладить информацию о приходе транспорта с контрагентами и в период пиковых нагрузок использовать временный персонал.

Вторая задача – проанализировать все дополнительные и неучтённые работы и по возможности их минимизировать. Для этого вам необходимо выявить и уничтожить причину возникновения этих работ.

Третья задача – проанализировать работу сотрудников по выполнению ими своей основной работы. Здесь могут крыться большие резервы. Посчитайте, сколько ваши сотрудники делают звонков и совершают встреч с клиентами за день (отдел продаж), сколько обрабатывают на станках деталей (производственный участок), заносят документострок в учётную систему (бухгалтерия), проезжают километров (транспортный отдел).

Производительность труда у нас в стране практически повсеместно меньше в разы, чем у западных компаний, так что нам есть куда двигаться. Основные причины низкой производительности труда:

1. Неэффективные технологические процессы.

2. Немотивированный персонал.

3. Необученный персонал.

Для того чтобы повысить производительность труда «малой кровью», первым делом надо разработать эффективную мотивацию персонала на достижение больших результатов (либо доработать существующую мотивационную модель).

Второе действие – поднять производительность, обучив сотрудников.

Что касается техпроцессов, то понятно, что если в Японии автомобили делают роботы, а у нас их собирают вручную, то быстро производительность не поднимешь – нужны большие инвестиции. Но всё же кое-что в области технологии сделать всё-таки можно и без больших денег. Давайте пройдёмся по функциям организации деятельности и посмотрим, что можно и нужно менять.

1. Технология работы

Если проводимые изменения касаются технологии работы, то это иногда называют реинжинирингом бизнес-процессов. Не надо пугаться этих словосочетаний, изменения технологии могут происходить достаточно часто (если это не связано с работой сложного оборудования).

Даже если вы просто передвинули стрелку в схеме бизнес-процесса или ввели промежуточную операцию, вы немного поменяли технологию работы своего подразделения. Для анализа эффективности технологии лучше всего использовать схемы бизнес-процессов. Сначала надо попробовать рассортировать функции, разбив их на три группы:

1. Функции, добавляющие стоимость товара или услуги, производимой вашим подразделением.

2. Функции, необходимые для эффективного управления (учёт, контроль, планирование, отчётность).

3. Остальные функции.

Ваша задача – провести изменения в бизнес-процессе таким образом, чтобы по возможности исключить функции под номером 3, оптимизировать функции под номером 2, сократить издержки при выполнении функций под номером 1.

В схемах бизнес-процессов обычно отражены не только выполняемые функции, но и документы, сопровождающие их выполнение. Обязательно обратите внимание на эти документы и задайте себе вопрос: «Все ли они нужны по делу?». Если вы печатаете четыре экземпляра накладной или акта выполненных работ, попробуйте сократить число копий (либо переведите их в электронный вид), ведь за каждой из них стоит время сотрудников и ресурсы компании.

Конечно, это непросто и далеко не всегда возможно, но это и есть искусство управления при проведении изменений. Работу по реинжинирингу бизнес-процессов обычно выполняют наиболее опытные менеджеры, как правило, имеющие ранг руководителя среднего звена, и если вам удалось что-то сделать в области реинжиниринга и повысить эффективность работы сотрудников, вам есть чем гордиться.

2. Организационная структура

Если меняется оргструктура, то это реструктуризация. Обычно этим громким словом называют изменение структуры в масштабе всего предприятия. На уровне линейного руководителя чаще всего приходится только вводить или сокращать некоторые должности и менять подчинённость. Как часто надо менять структуру? Как только в этом возникнет необходимость. Звоночком могут послужить конфликты, возникающие между подчинёнными, и зачастую ликвидировать очаг напряжения можно, проведя простое переподчинение.

3. Перераспределение обязанностей

Довольно часто руководители обнаруживают, что одни сотрудники явно недогружены, а другие просто зашиваются на работе. В этом случае приходится прибегать к перераспределению обязанностей внутри своего подразделения. При этом, конечно, необходимо помнить, что, передавая работы другому специалисту, надо быть уверенным, что он профессионально готов их выполнять.

Если вы перераспределяете обязанности, то лучше это делать не на словах, а вносить изменения в должностную инструкцию и знакомить сотрудников с ними под роспись.