Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман

9

Мы сами не заметили, как надули пузырь. За короткий срок, не обладая соответствующим управленческим опытом, без серьезной команды и финансирования, мы создали разветвленный и сложный бизнес, где в одном доме уживались совершенно отличные друг от друга бизнесы. Все они требовали внимания и времени. Плюс ко всему общественная нагрузка. Я так уставал, что однажды задремал за рулем, возвращаясь поздно вечером с работы, и чуть не разбился. После этого завел водителя. С сотовым телефоном не расставался ни на минуту, он мог зазвонить в любое время.

Я чувствовал, что дальше так работать невозможно. А проблемы нарастали как снежный ком. После трех лет финансового благополучия нас снова начали душить собственные неплатежи, так называемые кассовые разрывы. Во всех компаниях угрожающе быстро нарастал объем неликвидного товара. Норма прибыльности падала, расходы росли с пугающей скоростью – многочисленные компании группы наращивали персонал, фонд оплаты труда трещал по швам, обустройство филиалов также требовало денег…

В прежние годы у меня был Дэвид, и он хорошо управлял финансами, не давая компании попадать в ножницы снижающихся доходов и растущих затрат. Но Дэвида больше не было, некому было сдерживать мои амбиции, и коммерсант во мне сильно перевешивал операциониста. Новые акционеры, сменившие Дэвида после его отъезда из России в 1999-м, только радовались быстро растущему бизнесу, расточали комплименты, а я еще больше взвинчивал темп развития.

Итак, был нужен сильный финансовый директор с серьезными полномочиями. Но где его взять? Решение пришло само собой. Я предложил генеральному директору «ПринтХауса» Владимиру Таранко стать финансовым директором всей группы. Владимир был с нами с 1998 года, общий стаж в бизнесе у него превышал десять лет, для того времени редкость. Он обладал замечательным сплавом предпринимательского чутья, смелости в принятии решений и их реализации, и по натуре и воспитанию был человеком прижимистым и экономным.

Володя подумал немного и согласился. Погрузился в изучение всех бизнесов группы и вскоре пришел ко мне с планом. Он предложил: закрыть все убыточные бизнесы, в первую очередь «Дихаус», распродать неликвиды, обратив их в деньги, острую нехватку которых мы ощущали ежедневно, упростить бизнес, сократив число компаний и укрупнив филиалы, внедрить единую информационную систему, перейти на ежедневные отчеты о состоянии продаж, внедрить во все компании бюджетирование, ну и еще ряд менее значимых мер. Но в первую очередь – закрыть «Дихаус», черную дыру, поглощавшую деньги всей группы. Я растерялся. В «Дихаусе» были сосредоточены поставщики, с которыми я ушел из «Интермикро» восемь лет назад, на которых вырос весь мой бизнес (не считая, конечно, Apple), а также все новые поставщики и реселлеры, которых мы приобрели после кризиса, в том числе такие значимые, как Xerox и IBM.

Закрыть «Дихаус» означало показать всему рынку, что мы не справились с ростом, не сможем стать широкопрофильным универсальным дистрибутором, забыть про амбиции. Для меня «Дихаус» был самой важной компанией группы – и пропуском в мир большого бизнеса, и преемником славной маленькой DPI. «Таранко в создании DPI не участвовал, ему не больно», – думал я. Но Владимир на цифрах и фактах продемонстрировал, что компания выйдет на прибыль в лучшем случае через год-полтора, а за это время высосет из группы все деньги и вгонит нас в серьезные долги, что, безусловно, затронет и бизнес Apple, рисковать которым мы не были готовы.

Владимир меня не торопил, забот и без этого хватало. И тут мне (хочется сказать – совершенно неожиданно) стукнуло 40 лет. Дело было в начале лета, я свое сорокалетие не праздновал, но на меня оно все же подействовало. Навалилось все, – и не до конца залеченная психологическая травма кризиса, и гонка послекризисных лет, вся усталость, стресс. В итоге я оказался у доктора, меня долго проверяли, а потом предложили полежать немного в больнице, проверить сердце. Пробыл я там неделю. При больнице был парк, стояли летние солнечные дни. Я гулял в парке все свободное время, думал о будущем. И решился. Когда меня выписали (с диагнозом «симулянт»), я приехал на работу и сказал Таранко, что согласен на все его предложения. После кратких консультаций с другими акционерами, которые не очень были рады нашим планам сократить и оздоровить бизнес, я отправился в офис «Дихауса». Там кипела работа, звонили телефоны. Я собрал всех. И снова мертвая тишина, как год назад в «Апострофе». Или как в августе 1998-го. Я сказал: «Я собрал вас, чтобы сообщить о закрытии компании. Останется небольшая группа продавцов (зачитал список). Остальным обратиться в отдел кадров насчет возможности трудоустройства в другие компании группы».

В тот же день разослали письма поставщикам и приступили к переговорам об урегулировании отношений – остатки товара, задолженности и прочее. К концу 2003 года от компании ничего не осталось. Это было, что и говорить, событие на рынке, не каждый день закрывают полнокровную рабочую компанию. Впоследствии я горько шутил: «Думаете, трудно убивать свои компании? Этому легко научиться, достаточно убить первую, самую любимую».

Затем началась санация всей группы, также болезненная. Резались расходы, сокращались люди, укрупнялись отделы. Все подразделения подводились под жесткий бюджет. Во всей группе вместо трех разных информационных систем внедрялась «1С: Предприятие». Вольница закончилась. Романтика тоже. Начинался бизнес – прагматичный, жесткий, основанный на правилах и расчетах.

И руководители теперь нужны были соответствующие. Я забрал из «Дихауса» коммерческого директора Александра Доманицкого, сделал его генеральным директором Apple IMC. Андрей Туров стал директором Apple IMC в странах СНГ и Балтии (в период нашего безостановочного роста мы в дополнение к Украине получили все бывшие советские республики, кроме Эстонии). Бизнес Silicon Gra-phics передали в управление в группу одного из наших акционеров как непрофильный актив.

Наступил 2004 год. Уже с осени 2003 года мы почувствовали результат проделанного – восстановился финансовый поток, каждая из «оставшихся в живых» компаний начала генерировать прибыль, а их продажи – быстро расти.

Суммарные продажи составили столько же, сколько и в год назад. В следующем году они не выросли – мы продолжали жесткую санацию, отрезая и отбрасывая все, что не приносило прибыль. Три года мы стояли у барьера в 60 миллионов долларов оборота. Но это была плата за взросление, за расставание с романтическим подходом к бизнесу, за формирование сильной дееспособной команды. В конце концов, это плата за наше бизнес-образование, полученное без отрыва от производства. И если в 2003 году прибыль равнялась нулю, в 2004-м она стала больше, чем за все предыдущие восемь лет существования компании, а в 2005-м еще удвоилась.