Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров - Боб Селлерс

Самому Бланку пришлось немало потрудиться, чтобы достичь своего нынешнего положения. Он родился в Куинсе, в Нью-Йорке. В возрасте 15 лет потерял отца. Бланк и Маркус – выходцы из семей с невысоким уровнем достатка. Их дедушки и бабушки иммигрировали в Соединенные Штаты из Европы. Детство Артура прошло в скромной квартире; он делил одну комнату со своим братом до самого окончания колледжа. Ощущение того, что в жизни ничего не дается даром и что придется всего добиваться самому, он привнес и в свой бизнес.

«Нас никогда не покидало чувство необходимости постоянно бороться за успех, – объясняет Бланк. – Нам все время приходилось следить за тем, чтобы не допустить серьезной оплошности. Мы постоянно пытались определить, нет ли в нашем деле чего-нибудь такого, чему мы уделяем недостаточно внимания, не ожидает ли нас за углом что-нибудь, способное выбить из колеи. Вот эта способность и готовность "заглянуть за угол" и попытаться разглядеть, не скрываются ли там какие-то опасности или, напротив, благоприятные возможности, сыграла чрезвычайно важную роль в успехе нашей компании.

Мы регулярно проводили совещания в магазинах сети или нашем центре поддержки, – продолжает он. – И если бы вы присутствовали там, у вас наверняка сложилось бы впечатление, что у компании серьезные проблемы. Мы всегда чего-то опасались, постоянно оглядывались, пытаясь убедиться в отсутствии угроз. Все время думали о том, как идут дела у наших конкурентов. Мы всегда заботились о более качественном удовлетворении потребностей наших клиентов. Несмотря на очень хорошие показатели компании (45-процентный годовой рост, прибыль на уровне 48 процентов в год, рост курса акций на 47–48 процентов в год на протяжении 23 лет), вы никогда не подумали бы, что дела у нас идут отлично, если бы ориентировались исключительно на наше собственное мнение, действия или характер дискуссий».

Вообще-то, каждый служащий корпоративной Америки может извлечь полезный урок из опыта Артура Бланка в выборе наиболее подходящих кандидатур для повышения по службе в таком гиганте розничной торговли, как The Home Depot. Обычно эти люди затем делали стремительную карьеру. Главное в успехе данной компании – лозунг «Клиент всегда на первом месте». Впрочем, ценность не в самом лозунге, а в том месте, которое он занимает в корпоративной культуре The Home Depot.

В нашей компании продвижение по службе (до уровня директора магазина, регионального менеджера, окружного менеджера, регионального вице-президента и др.) получали только те работники, которые воспринимали ее культуру как свою собственную. Таким образом, их способность успешно выполнять свою работу была вторичной по отношению к их готовности полностью разделять культуру компании.

Как генеральный директор The Home Depot Артур Бланк был одним из крупнейших работодателей в США. В настоящее время, будучи владельцем профессиональной команды по американскому футболу Atlanta Falcons, он располагает самыми «крупными» служащими в Соединенных Штатах. Среди них многие весят больше 135 кг. Я спросил у Артура Бланка, не подумывает ли он во время просмотра футбольного матча что-то изменить в своей команде, если действия одного из игроков выводят его из себя.

«Ни в коем случае, – отвечает выдающийся менеджер. – Такие решения в команде принимает тренер».

Наверное, нелегко весьма преуспевающему бизнесмену полностью самоустраниться от принятия решений в таком заметном предприятии, как футбольная команда. В конце концов, именно твердое и непреклонное руководство Артура Бланка сыграло решающую роль в превращении The Home Depot во всемирно известный бренд. Его готовность учиться на собственных ошибках, проявившаяся в самом начале профессиональной карьеры, в значительной мере способствовала неуклонному росту рыночной доли и прибыли The Home Depot.

Свою самую продуктивную ошибку Артур Бланк совершил в 1984 году, когда его компания, решив осваивать рынок Далласа, поглотила компанию Bowater, имевшую в указанном районе девять магазинов. В результате этой инициативы Бланк получил несколько серьезных уроков, благодаря которым The Home Depot впоследствии стала образцом классической американской «истории успеха». Это урок расширения бизнеса и увеличения прибыли.

На шлифовку бизнес-модели мы потратили пару лет, примерно с 1979 по 1981 год. В нашем распоряжении сначала были четыре действующих магазина. Поэтому до 1984 года мы оставались довольно небольшой компанией и к тому времени располагали лишь 23 магазинами. Потом мы нацелились на рынок Далласа, где действовала компания Bowater. По некоторым характеристикам она нам подходила: она владела девятью магазинами в районе Далласа, похожими на наши по размерам и товарному ассортименту. Посетив их, мы убедились, что работа там организована не лучшим образом. Обслуживание клиентов не на высоте, оборудование устарело и износилось.

Нас это не испугало. Мы были уверены в своих возможностях. К тому же полагали, что приобретение Bowater будет способствовать нашему быстрому росту. Если бы нам удалось договориться о приемлемой цене, с остальным – переоборудовать магазины, повысить качество обслуживания покупателей и т. п. – мы бы легко справились. Короче говоря, мы приобрели эту компанию.

При попытке переоборудовать девять магазинов, ранее принадлежавших Bowater, мы допустили несколько ошибок. Одна из них заключалась в том, что мы отправили заниматься реорганизацией новых объектов наших лучших менеджеров из принадлежавших нам тогда 23 магазинов, чем серьезно ослабили уже существующий бизнес, ограничив способность компании устойчиво развиваться.

Теперь о второй ошибке. Хотя торговля в новоприобретенных магазинах шла довольно бойко – объем реализации составлял примерно половину показателя наших собственных магазинов, – нам казалось, что мы сможем переоборудовать и реорганизовать эти девять торговых точек в рабочем порядке, не закрывая их на какое-то время. Сейчас я понимаю, что это было подобно попытке поменять на ходу колесо в автомобиле, движущемся со скоростью 100 км в час.

Процесс реорганизации «в рабочем порядке» проходил очень сложно. В магазинах царил полнейший беспорядок. Наивно было ожидать, что в подобных условиях можно организовать высококачественное обслуживание клиентов. Поставщики выбивались из сил, помогая нам переоборудовать и реорганизовать работу магазинов. Пришлось признать наше решение весьма недальновидным.

И третья ошибка: мы не осознавали всей важности культуры компании. Нам казалось, что мы без труда адаптируем их культуру к нашей. В действительности им было очень нелегко принять нашу философию ведения бизнеса и обслуживания потребителей, в которой на первом месте находится клиент, а магазин и партнеры – на втором.

Стоило больших усилий убедить директоров новых магазинов выйти из своих кабинетов и отправиться в торговый зал, чтобы лично содействовать обслуживанию клиентов. Однажды пришлось пойти на крайние меры: по нашей просьбе один из наших окружных менеджеров сел за руль вилочного погрузчика и сломал стену в кабинете директора этого магазина!

Мы хотели, чтобы директора новых магазинов покинули свои кабинеты и отправились помогать клиентам, а не просиживали у себя за столом, перебирая бумажки.

Четвертая неприятность, случившаяся с нами, заключалась в том, что мы утратили определенную долю доверия обитателей Уолл-стрит. Между тем оно чрезвычайно важно для поддержания хорошего отношения цены акции к ее чистой удельной прибыли. К тому же без доверия к компании не будет и доверия к словам ее руководства. Нам казалось, что мы сможем без особых проблем переоборудовать девять новых магазинов. Но на это ушло на несколько лет больше, чем мы планировали и обещали обитателям Уолл-стрит. В конце концов мы осуществили задуманное. Реорганизовали работу девяти новых магазинов и увеличили объемы продаж более чем на 100 процентов.

Мы взяли на себя ответственность за все ошибки и не пытались оправдаться неблагоприятной экономической ситуацией в стране или другими обстоятельствами. Мы просто сказали, что выполнили поставленную задачу не так хорошо, как должны были.

Самое главное, мы извлекли из этой ситуации ряд важных уроков. Несмотря на то что как команда профессионалов мы были уверены в своих силах, после далласской истории мы (и компания в целом) приобрели сдержанность и скромность. Если подобная ситуация когда-нибудь повторится, будем действовать по-другому.

А вот и уроки…

Во-первых, мы осознали необходимость сбалансированного роста своей компании в будущем. Поскольку наш стиль ведения бизнеса достаточно агрессивен, Берни и я попросили совет директоров выработать для нас правила, которым следует неукоснительно следовать. Учитывая то, каким способом мы пополняли новыми магазинами свою торговую сеть, мы пришли к выводу, что нам не следует расширять компанию больше чем на 25 процентов в год. Следовало сбалансировать процесс ее роста с точки зрения географического положения, количества магазинов на новых рынках по сравнению со старыми рынками и т. п. Такие правила обеспечивали бы надежную защиту компании. Совет директоров охотно согласился.