Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин

Для тех, кому нравится рассматривать организационные диаграммы, приведу одну оргструктуру более подробно. Пусть это будет территориальная структура: территория – продукт – процесс (рис. 2.11).

Итак, мы можем сложить наш замечательный «кубик Рубика» шестью разными способами, при этом все варианты являются жизнеспособными и встречаются на практике. На самом деле вариантов еще больше, поскольку можно по-разному структурировать разные процессы. Например, мы можем централизовать продажи в рамках всей организации, напрямую подчинив эту функцию генеральному директору, а управление производством децентрализовать по продуктам (тогда в компании будет несколько продуктовых дивизионов, включающих в себя все функции за вычетом продаж, и торговый дом, который занимается сбытом продукции всех дивизионов).

Теперь, когда мы классифицировали все имеющиеся у нас возможности и увидели, как их много и насколько каждая из них по своему разумна, перед нами в полный рост встает вопрос: так как же выбрать из всех этих вариантов лучший? Поскольку кубик изобразить трудно, давайте нарисуем матрицу и поймем принцип выбора на ее примере.

Сравним территориальную и продуктовую структуры (рис. 2.12 и 2.13).

Из матриц видно, что объекты управления одинаковые (скажем, карельский дивизион леса), разница же состоит в подчиненности. А на что влияет подчиненность? Она влияет на согласованность работы сотрудников: сотрудники, работающие в рамках одной организационной единицы, лучше координируют свою работу, чем сотрудники, работающие в разных организационных единицах. И это главная аксиома организационного проектирования.

Основная аксиома организационного проектирования: сотрудники одной организационной единицы лучше координируют свою работу, чем сотрудники разных организационных единиц.

Эту аксиому можно было бы обосновать, сославшись на то, что в рамках подразделения у сотрудников есть начальник, который координирует их работу, или вспомнив, что сотрудники из одного подразделения чаще общаются друг с другом. Но мы поленимся это делать и сочтем, что аксиома самоочевидна.

Вывод из этой аксиомы тоже очевиден: чтобы достичь большей синергии (согласованности) в работе разных функций, их нужно объединить в одну организационную единицу.

Чтобы достичь большей синергии в работе разных функций, их нужно объединить в одну организационную единицу.

Таким образом, если мы хотим повысить синергию в работе карельского дивизиона леса и карельского дивизиона целлюлозы, мы должны создать территориальную структуру – сформировать карельский «мегадивизион». И наоборот: если нам важна синергия всего целлюлозного комплекса, давайте создадим продуктовую структуру – сформируем единый на всю страну дивизион целлюлозы.

А как узнать, какая синергия важнее? Для этого нужно сравнить синергетические эффекты. Давайте сделаем это применительно к нашему примеру, выписав синергетические эффекты для каждого из вариантов.

Синергетический эффект от лучшей территориальной координации:

• начнет ритмичнее работать технологическая цепочка «лес – целлюлоза»: целлюлозный комбинат всегда будет знать перспективы своей загрузки сырьем, а леспромхозы будут понимать, когда нужно и когда не нужно заготавливать лес;

• комбинату станет легче доносить до леспромхозов критерии качества поставляемого сырья;

• можно будет объединить часть поддерживающих функций и тем самым добиться экономии.

Синергетический эффект от лучшей продуктовой координации:

• будет легче придерживаться единой ценовой политики при продаже леса/целлюлозы по всей стране;

• ускорится распространение производственного опыта;

• упростится контроль соблюдения технологических стандартов;

• станет легче стимулировать леспромхозы продавать излишки леса за пределы компании, а целлюлозный комбинат – искать альтернативные (лучшие) источники закупки сырья.

Сравниваем совокупный синергетический эффект территориальной структуры с совокупным синергетическим эффектом продуктовой структуры и выбираем ту структуру, где этот эффект выше. Другими словами, выбираем из указанных списков тот, в котором перечислены более важные для нас в ближайшие годы достоинства и исключены критические недостатки. Поясним это на двух примерах.

• Цены имеют сильную территориальную специфику.

• Виды оборудования и технологии в Карелии и Сибири принципиально разные.

• Во взаимодействии леспромхозов и целлюлозных комбинатов постоянно происходят сбои, в частности, леспромхозы нередко поставляют некачественное сырье, а сами поставки неритмичны.

• Рынки сбыта/покупки леса и в Карелии, и в Сибири минимальны.

Очевидно, что в этом случае следует создать территориальные дивизионы, поскольку нам нужен синергетический эффект от лучшей работы единой территориальной производственной цепочки, а эффект продуктовой координации окажется минимальным.

• И в Карелии, и в Сибири много чужих леспромхозов и чужих целлюлозных комбинатов, для ритмичной работы комбинатов полезно до 50 % сырья закупать у чужих леспромхозов.

• Технологии и оборудование комбинатов сходны, при этом обмен опытом практически отсутствует.

• Целлюлозные комбинаты конкурируют в продаже целлюлозы в Волжском регионе.

В этой ситуации более востребованными окажутся синергетические эффекты продуктовой структуры: обмен опытом и единая политика продаж. А синергия комбинатов со своими местными леспромхозами, наоборот, оказывается вредной – лучше, если комбинаты будут покупать лес у своих только в том объеме, который им реально нужен, а леспромхозы будут жить независимой бизнес-жизнью, продавая излишки другим компаниям. Будут убыточны – продадим сами леспромхозы.

Итак, основа проектирования оргструктуры – сравнение синергетических эффектов. Мы должны найти такой способ сложения «кубика Рубика», чтобы интегральный синергетический эффект был максимальным из возможных.

Основа проектирования оргструктуры – сравнение синергетических эффектов.

Возможны и разнообразные комбинированные варианты. Представим себе, что на каждой из территорий у нас есть производственные цепочки, которые нужно отлаживать, а продукцию мы продаем по всей стране. Наверное, для нас будет полезна следующая комбинированная конструкция: централизуем продажи на уровне всей компании, а остальные функции отдаем в территориальные дивизионы (рис. 2.14).