Менеджмент: конспект лекций - Л. Дорофеева

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации. Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Стратегические цели устанавливаются высшим звеном управления на основе миссии. Это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в целом. В отличие от миссии они указывают сроки их достижения.

Тактические цели устанавливаются средним и высшим звеном управления для среднего уровня в организации. Они определяют результаты, которых должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Таким образом, тактические цели являются средством достижения стратегических целей.

Операционные (производственные) цели устанавливаются низшим и средним звеньями управления для низшего уровня в организации. Они относятся к краткосрочным ориентирам, вытекающим из тактических целей. Это специфические, измеряемые результаты деятельности отделов, рабочих групп, отдельных работников в организации. Являются средством достижения тактических целей.

Организация определяет цели для различных функциональных подразделений (производство, маркетинг, финансы и т. д.); различных результатов деятельности (качество продукции, производительность труда, издержки производства, объем продаж, эффективность и др.).

Основными сферами постановки целей являются: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение нововведений, организация (изменение структуры), человеческие ресурсы, социальная ответственность.

Представим схему целей, разрабатываемых японскими компаниями.[1]

1. Базовые цели:

1) объем продаж;

2) темп роста (объема продаж или прибыли);

3) трибыль:

а) размер прибыли;

б) норма прибыли на весь капитал;

в) отношение прибыли к объему продаж;

г) доход на одну акцию;

4) доля рынка;

5) структура капитала;

6) Дивиденды;

7) цена акции;

8) заработная плата работников;

9) уровень качества продукции;

10) базовая политика роста;

11) базовая политика устойчивости;

12) базовая политика извлечения прибыли;

13) базовая политика в отношении социальной ответственности. 2.Оперативные вопросы:

1) задания по добавленной стоимости;

2) задания по производительности труда;

3) инвестиции на 1 работающего;

4) коэффициент оборачиваемости капитала;

5) политика в области снижения издержек.

2. Сущность и значение стратегического планирования

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Другими словами, при стратегическом планировании как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование правомерно трактовать как систему всего многообразия видов плановой деятельности в организации. Оно обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование. Основная смысловая нагрузка возлагается на долгосрочное планирование. Его назначение – сделать оперативные управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но прежде всего с позиций завтрашнего дня.

В соответствии с пос-тавленными целями разрабатываются стратегические, тактические и производственные (операционные) планы.

Для эффективного управления процессами постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям (УПЦ). Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов.

Первый этап – постановка целей. Это наиболее трудный шаг в УПЦ, он предполагает взгляд за пределы текущих, ежедневных обязанностей, чтобы ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь в ближайшей перспективе, через полгода, год?» Совместное соглашение между менеджерами и служащими создает прочное обязательство для достижения поставленных целей. Хорошо сформулированная цель должна быть конкретной, реалистичной, иметь временные рамки и конкретных исполнителей.

Второй этап – разработка планов действий. Эти планы определяют последовательность действий, необходимых для достижения намеченных целей. Они разрабатываются как для подразделений, отделов, так и для отдельных сотрудников.

Третий этап – наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости – их корректировка. В ходе выполнения плана руководитель должен предоставить подчиненным свободу действий, например через снятие текущего, ежедневного контроля за их деятельностью.

Вместо этого можно больше внимания уделять обучению и консультированию сотрудников для достижения ими поставленных целей. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Этот периодический контроль позволяет менеджерам и служащим видеть, как реализуются планы и не нужны ли корректирующие действия для достижения запланированных целей.

Четвертый этап – оценка результатов деятельности, их соответствия поставленной цели. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения персонала. Оценка результатов деятельности работников, отделов, организации в целом служит основанием для постановки целей на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется.

Преимущества УПЦ в том, что оно:

1) концентрирует усилия людей на корпоративных целях, что повышает вероятность их достижения;

2) расширяет сотрудничество между менеджерами и работниками;

3) делает задачи ясными и четкими для исполнителей;

4) улучшает мотивацию людей;

5) позволяет выявить талантливых менеджеров для будущего продвижения (так как акцентирует внимание на соответствии целей и планов);

6) повышает личную ответственность исполнителей. Недостатки УПЦ:

1) оно требует высокого профессионализма руководителя;

2) плохие отношения между администрацией и работниками снижают эффективность УПЦ;