Стартап. Настольная книга основателя - Стив Бланк

Если речь идет об интернет- и мобильных приложениях и играх, верификация потребителя требует версии MVP с расширенным функционалом, чтобы протестировать основные характеристики с участием потребителей. Верификация потребителя подтверждает существование определенного круга потребителей, который готов принять MVP и имеет серьезные измеримые намерения покупать данный продукт.

Как это делается? Верификация, нюансы которой зависят от бизнес-модели, осуществляется с помощью тестовых продаж, которые заставляют потребителей отдавать деньги или активно пользоваться продуктом. На одностороннем рынке (где деньги платит пользователь), устойчивый поток продаж подтверждает концепцию куда надежнее, чем поток вежливых слов. Самый убедительный аргумент — это наличие покупателей. При «двусторонней» бизнес-модели, которая частично финансируется за счет рекламы, потребительская база, состоящая из сотен тысяч человек и растущая по экспоненте, обычно позволяет компании найти рекламодателей, готовых платить за то, чтобы выйти на этих пользователей.

По сути дела первые два этапа модели развития потребителей — выявление потребителей и верификация потребителей — нужны, чтобы протестировать и усовершенствовать бизнес-модель и убедиться в ее эффективности. Эти два этапа дают возможность определиться с основными характеристиками продукта, подтвердить наличие рынка, выявить потребителей, обнаружить ценность продукта и существующий спрос, получить представление о закупщиках (тех, кто подписывает счета при закупках продукта), выработать стратегию ценообразования, выбрать каналы распространения и проверить жизнеспособность предполагаемого сбыта и цикла продаж. Лишь когда четко определен значительный контингент потребителей и воспроизводимый процесс сбыта, который делает бизнес-модель работающей, стартап набирает «скорость отрыва». Это означает, что пора переходить к следующему этапу — расширению масштабов, известному также под названием «расширение клиентской базы».

Если вы обнаружили, что гипотеза ошибочна, — это не значит, что наступил кризис.

Генеральный директор и правление предыдущего стартапа Уилла и Эрика три года занимались усовершенствованием продукта, практически не поддерживая обратной связи с потребителем, и потратили на это $30 млн. IMVU действовала иначе: первая версия продукта, сделанная на скорую руку, была запущена через 120 дней после основания компании. Как ни странно, этот незавершенный продукт так понравился некоторым потребителям, что они были готовы не только платить за него деньги, но и дать основателям то, что им требовалось, — свои отклики.

Опираясь на данные обратной связи с потребителями, команда IMVU неустанно совершенствовала продукт, добавляла характеристики, которые нравились активным пользователям, и убирала те, что им не нравились. Важное открытие, касающееся ценообразования, позволило повысить выручку на 30%. Когда подростки пожаловались, что не имеют возможности платить кредитными картами, IMVU оперативно отреагировала на это, позволив пользователям оплачивать продукт подарочными картами, которые продавались в сетях 7-Eleven и Wal-Mart, онлайн и через другие каналы розничной торговли.

Дополнительное преимущество модели развития потребителей — минимальные затраты денег и времени

Первые два этапа развития потребителей помогают сократить объем затрат на тестирование и верификацию бизнес-модели, после которых стартап готов к расширению масштабов. Вместо того чтобы нанимать персонал для продаж и маркетинга, арендовать новые помещения или платить за рекламу, основатели стартапа выходят из офиса, чтобы проверить свои гипотезы в отношении бизнес-модели, а это не требует больших затрат.

Процесс развития потребителей в сочетании с гибкой разработкой уменьшает количество фрагментов программ, характеристик продукта и элементов конструкции, которые впоследствии оказываются лишними. Гибкая разработка осуществляется поэтапно, с небольшими приращениями, что позволяет компании проанализировать и оценить реакции потребителя на каждую итерацию. Не нужно тратить три года, чтобы понять, что потребители не хотят или не могут использовать продукт в том виде, над которым усердно трудились разработчики.

Поскольку модель развития потребителей предполагает, что большинство стартапов проходит циклы выявления и верификации многократно, хорошо управляемая компания имеет возможность вдумчиво оценить и бережно расходовать резерв наличных средств. Кроме того, данная модель выгодна основателям. Поскольку в процессе успешного поиска предсказуемой масштабируемой бизнес-модели оценочная стоимость компании растет, основатели смогут оставить себе больше акций во время привлечения средств. Пока основатели IMVU не получили подтверждения того, что их замысел окупится, они не нанимали специалистов по маркетингу, продажам и коммерческому развитию, ограничиваясь группой разработчиков. Получив такое подтверждение, можно переходить к третьему и четвертому этапам — расширению клиентской базы и выстраиванию компании, наилучшим образом используя имеющиеся возможности.

Этап 3: Расширение клиентской базы

Расширение клиентской базы опирается на первые успехи компании при продажах. Именно на этом этапе компания жмет на газ — она тратит крупные суммы на расширение масштабов, формируя пользовательский спрос и подталкивая потребителей к покупке. Данный этап следует за верификацией потребителей. Теперь, когда стартап уяснил, как привлекать клиентов, контролируя среднемесячную скорость расходования денежных средств, чтобы защитить свой самый ценный актив — наличные, начинается активное инвестирование в маркетинг.

Подход к созданию спроса зависит от типа стартапа. Некоторые стартапы выходят на существующие рынки, четко очерченные конкурентами, другие создают новые рынки, где пока нет иных компаний или продуктов, третьи сочетают первое и второе путем ресегментации существующего рынка в качестве нового участника, предлагающего дешевый продукт или создающего собственную нишу. Стратегия выхода на разные рынки требует разных мероприятий и разных затрат (типы рынка будут подробно проанализированы в главе 3). На начальном этапе IMVU провела целый ряд малобюджетных экспериментов для изучения сегментации рынка. Вскоре компания выявила два потребительских сегмента — подростков и женщин, имеющих детей, — и увеличила расходы, чтобы сформировать спрос в двух совершенно разных группах потребителей.

Этап 4: Выстраивание компании

Момент, когда стартап находит масштабируемую воспроизводимую бизнес-модель, сродни дню вручения дипломов. После этого организация, ранее ориентированная на поиск, перестает быть стартапом — теперь это компания в полном смысле слова. В этот период, которому присущи свои радости и горести, стартап переходит к выстраиванию компании, переключаясь с режима поиска на исполнение. На смену неформализованной группе, ищущей своих потребителей, ориентированной на обучение и открытия, приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж, маркетинга и коммерческого развития с вице-президентами во главе. Эти руководители принимаются укомплектовывать свои подразделения, чтобы увеличить масштабы компании.

В этот момент нередко разыгрывается бизнес-версия шекспировской трагедии, когда венчурные капиталисты понимают, что они заполучили «хит», который может принести серьезную прибыль на инвестированный капитал. Предприниматель-провидец, влюбленный в свое дело, который помог стартапу взмыть вверх, взрастив его с пеленок, больше не считается тем, кто способен возглавить ныне успешную компанию. Совет директоров — порой любезно, а порой не слишком — смещает основателя с должности, как бы хорошо он ни «чувствовал» потребителя, заменяя его опытным руководителем традиционного толка. Это разрушает сложившуюся среду, и в то время как компания во всеуслышание заявляет о своем успехе, предпринимательская искра гаснет, а энергетика процесса слабеет.

Основатели IMVU видели, что компания стремительно растет, хотя комплекс наработанных навыков и умений был еще недостаточен для этого. Не дожидаясь увольнения, они признали, что компании необходим закаленный руководитель-практик, и наняли квалифицированного генерального директора, а сами возглавили правление и стали его активными членами. Новый генеральный директор умел управлять организациями в переходный период — от поиска к реализации — и начал уверенно развивать компанию.

Манифест развития потребителей

Прежде чем углубиться в детали процесса развития потребителей, чрезвычайно важно познакомиться с четырнадцатью правилами Манифеста развития потребителей. Запомните эти правила, регулярно повторяйте их вместе со своей командой, а после первичного открытого размещения акций подумайте, не высечь ли их на мраморной плите, установленной в центральном офисе.