Курс Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов. Продажи в проекты - Горобченко Станислав Львович

План проекта имеет два предназначения:

– служит основой «делового обоснования» проекта, включая оценку отдачи от инвестиций, которая необходима для получения разрешения на реализацию проекта;

– служит «маршрутной картой», которая определяет «движение» проекта от начала и до конца и обеспечивает коммуникации заинтересованных в проекте сторон.

При использовании восходящей схемы планирования наилучший способ представления информации и составления графика действий заключается в использовании коллективных действий и опыта. Это поможет Вам разделить предстоящую работу на связанные задачи, избежав дублирования. Для выделения ключевых этапов проекта, которые по факту являются черновым вариантом плана проекта, используются логические схемы.

ЗАДАНИЕ

Представьте, что Вам поручено издать каталог-справочник продукции вашей компании. Вы хотите подготовиться к совещанию, на котором будет обсуждаться этот проект. Составьте перечень задач, образующих проекта, определите ключевые этапы проекта и представьте их в виде логической схемы.

Вполне возможно, что ваша схема оказалась похожей на схему, представленную на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Логическая схема для проекта издания каталога

Вы должны отметить, что нуждаетесь в одобрении использования ресурсов (А), что может включать в себя разрешение на привлечение к участию в проекте других работников компании и ведение переговоров с ними (В). Вы сможете счесть необходимым создать некий управляющий комитет (С), что зачастую является хорошей идеей, поскольку помогает завоевать поддержку проекта. Вам могут потребоваться план сбора данных (D и Е), копирайтеры для написания текста (F), который необходимо напечатать, либо представить в подходящей электронной форме (I) и сделать каталог доступным всем потребителям. Производственному процессу должны предшествовать подготовительные этапы (G и Н). Вы также должны подумать о том, как каталог будет распространяться (J, K, L). Существенным является возможность реализации проекта посредством одновременного параллельного осуществления трех цепочек действий.

При построении логических схем полезно соблюдать следующие правила:

– Ось времени должна быть направлена слева направо, но масштаб времени соблюдать не обязательно.

– Каждый ключевой этап должен быть указан отдельно.

– Продолжительность ключевых этапов не отражается.

– Для обозначения различных видов деятельности могут быть использованы разноцветные карточки.

– Положение каждой карточки на схеме должно быть обсуждено с заинтересованными сторонами.

– Связи между этапами должны обозначаться стрелками.

– После того как схема построена, мысленно пройдите все этапы в обратном порядке, чтобы убедиться в ее правильности.

– Схема должна строиться до распределения задач между участниками проекта.

– Фиксируйте все принимаемые решения и сохраняйте схему для будущих ссылок.

Полезно в начале каждого очередного этапа планирования возвращаться в резюме проекта, чтобы планируемые детали не заслонили его основное предназначение и установочные показатели. Разрабатывая план, используйте резюме проекта в качестве основы для проверки направленности планируемых действий на получение ключевых выходных результатов и поддержания надлежащего баланса в соблюдении бюджета, графика и требований к качеству.

Уже на раннем этапе планирования Вы должны определить все основные цели проекта и промежуточные результаты, получение которых необходимо для достижения этих целей. Каждая цель должна быть связана с ясными выходными результатами проекта, которые могут быть промежуточными или конечными. Они могут иметь форму неких изменений процессов или новых продуктов. В любом случае выходные результаты должны быть определены так, чтобы их получение можно было сравнительно легко продемонстрировать. Например, промежуточной целью проекта изменения фокуса обслуживания может являться развитие навыков специалистов предприятия и менеджеров в проведении изменений.

В резюме проекта должны быть указаны основные цели проекта в форме ожидаемых промежуточных результатов. Важно убедиться в том, что действительные выходные результаты проекта совпадают с намеченными, для чего необходимо ясное описание конечных и промежуточных выходных результатов проекта на стадии планирования. Этот этап может встретиться с определенными трудностями.

Важной проблемой является оценка времени, необходимой на проведение работ по проекту. Основой оценки времени при планировании проекта могут быть:

– Размер задачи и объем усилий, необходимых для выполнения каждого этапа.

– Доля календарного времени, которое может быть уделено работе над проектом.

– Сведения о сроках выполнения других проектов, включая опыт коллег.

Структура разделения работы позволяет разбить ее на "пакеты". Эти "пакеты" следует разбить на "элементы", а "элементы" на отдельные задачи, что послужит основой для прогнозирования времени и усилий, которые потребуются для реализации проекта. Полезно указывать промежуточные результаты в структуре разбиения работы. Пример для проекта создания нашего каталога-справочника продукции показан ниже, рис. 1.4.

Рис. 1.4. Структура разбиения работы для пакета "Сбор данных"

Структура разделения работы на пакеты связана с ясным определением содержания проекта, приводящим к хорошо видимой структуре разделения работы. В частности, Вам нужно будет выделить ключевые характеристики задачи. К ним относятся:

– Требуемые навыки, материалы

– Метод выполнения, инструкции и оборудование

– Усилия.

Задачу нельзя считать корректно описанной, если не определена хотя бы одна из этих характеристик.

Важной задачей является создание команды и распределение обязанностей в ней. Учитывая, что зачастую создание команды в подготовке проектных спецификаций оборудования и других видов проектных продаж часто опирается на внешние организации со сниженным уровнем контроля, то создание команды, основанной часто на неформальных связях, является весьма актуальным. В любом случае необходимо, чтобы основные участники проекта имели определенный уровень полномочий.

Существуют четыре вида полномочий.

– Должен одобрить (утвердить)

– Должен быть проинформирован

– Должен проконсультировать.

– Должен подготовить.

Список можно модифицировать.

Для примера можно привести карту распределения полномочий для пилотного проекта в сфере электронной торговли, рис. 1.5.

Рис. 1.5. Карта распределения полномочий для пилотных проектов в сфере электронной торговли

Ответственность за то, чтобы полномочия выполнялись, возлагается на менеджера проекта. После того, как уровни полномочий определены, уже нетрудно решить, как будет запрашиваться и регистрироваться одобрение, как будут получать информацию те, кто должен быть проинформирован, и как будут организованы консультации.