Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях - Джанелл Барлоу

Часто информацию, которая содержится в жалобах, нельзя получить никаким другим способом. Когда претензию принимает работник многими уровнями ниже руководителя, который может реализовать заложенную в ней идею (как в истории с водяными резервуарами, когда жалоба поступила к оператору), компаниям следует организовать каналы связи, позволяющие передавать наверх информацию о конкретных недостатках сервиса и качества продукции. Такой подход позволяет поставщикам услуг сказать: «Какая прекрасная идея! Я обязательно передам ее нашему руководству». И это самый простой способ дать клиенту почувствовать, что он является частью вашего бизнеса. Не забывайте о том, что, прислушиваясь к жалобам, ваша организация получает возможность продемонстрировать свою заинтересованность в потребителях, даже когда претензия кажется незначительной. Если ваша компания хочет и дальше привлекать клиентов, кто-то должен связываться с ними и сообщать, что их идеи будут использованы на практике.

Жалобы: самый недорогой инструмент маркетинга

Жалобы, поступающие непосредственно в организацию, представляются наиболее эффективным и самым дешевым способом получения оценки клиентами товаров и услуг. Другие, более дорогостоящие и менее прямые способы коммуникации с клиентами включают анализ ожиданий потребителей в параллельных отраслях, проведение скрытых опросов, например с привлечением «таинственных» покупателей или внешних аудиторов, и всестороннее изучение запросов клиентов, например с помощью фокус-групп. Однако ни один из этих методов не приблизит клиента к вам. Более того, в то время как крупные компании могут позволить себе подобные серьезные маркетинговые исследования, небольшие фирмы должны рассчитывать на то, что клиенты сами сообщат им свое мнение о товарах или услугах.

В большинстве случаев клиенты не расположены генерировать для компаний новые идеи. Они, конечно, не предложат гибридный автомобиль «Toyota Prius», не придумают iPhone или iPod, наушники «Bose» или скутер «Segway». Инновации – это компетенция корпоративных отделов исследований и разработок. Но обратная связь с клиентами помогает уточнить концепцию нового продукта и адаптировать его к нуждам конкретной группы людей. (Вот вам хороший пример: назовите надувной резервуар для воды антиураганным спасательным резервуаром.) Ричард Брэнсон из Virgin Atlantic говорит, что он получает массу реалистических идей, прислушиваясь к репликам пассажиров. Например, идею массажа на борту самолета подсказал массажист его жены, когда-то летевший вместе с ними15.

Более того, организация может не догадываться о нуждах клиентов до тех пор, пока не случится провал какого-то продукта или услуги. Как только на рынке появляются новинки, жалобы клиентов сообщают компании-производителю обо всех замеченных недостатках. Но нужно захотеть услышать эти сигналы, нужно иметь внутренние системы, способные аккумулировать их. Например, компьютерные технологии во многом разработаны не только производителями, но и пользователями.

Компаниям, которые должны быстро адаптироваться к изменениям рыночных условий, надо прислушиваться к жалобам клиентов и немедленно на них реагировать. Это поможет им «держать руку на пульсе». Например, круглосуточные магазинчики часто по нескольку месяцев продают один и тот же ассортимент продукции, пользующийся спросом. Недовольство покупателей («Почему у вас нет…?») немедленно сигнализирует об изменившемся рыночном предложении. Другие, не столь активные, организации также усвоили этот урок. По сравнению с жалующимся, динамичным, разговорчивым потребительским рынком академические исследования оказываются статичными и устаревшими. Обратите внимание, как часто в ваших собственных претензиях содержатся действительно хорошие идеи для организации. И когда вы это обнаруживаете, спросите себя, есть ли у вас шанс донести эту идею до кого-то внутри компании. Скорее всего, шансов нет.

Следующая ситуация, включенная в первое издание книги, является классическим примером того, как важно прислушиваться к потребителям. В 1985 г. покупатели завалили жалобами и протестами штаб-квартиру компании Coca-Cola в Атланте. Такую реакцию вызвал выпуск на рынок продукта серии l-800-Get-Coke («New Coke»). Вскоре руководство вернулось к напитку старой рецептуры, отразив это в названии «Coke Classic». Мгновенная реакция на негативное общественное мнение успокоила взволнованных потребителей и предотвратила потенциально огромные финансовые потери. Занимаясь только маркетинговыми исследованиями, компания узнает лишь часть правды. В итоге компания Coca-Cola тщательно пересмотрела концепцию «New Coke».

Чаще всего нарекания по поводу плохого обслуживания возникают в связи с аутсорсингом информационно-справочных служб. Тенденция привлекать к этой важной части сервиса сторонние фирмы стала в 2007 г. общей политикой. Однако многие американские компании уже тогда начали понимать, что они теряют клиентов из-за передачи контакт-центров третьим организациям. Так, Dell Computers восстановила службу технической поддержки для своих американских корпоративных клиентов, когда узнала об огромном числе безответных звонков с жалобами на качество16.

Алан Анджело из Afni, контактного центра, базирующегося в Тусоне, штат Аризона, отмечает: «Мы видели множество фирм, которые устремились за дешевой рабочей силой за границу, не принимая во внимание качество сервиса, к которому привыкли американцы. Теперь ведущие компании надеются вернуть эти услуги назад в США»17. Люди в большинстве своем ценят общение с операторами, имеющими с ними одни культурные корни и язык. Клиенту трудно понять, зачем решать его проблему со счетами, разговаривая с работником из Индии, а затем объяснять то же самое филиппинцу, потому что представитель индийского колл-центра не может ответить. Когда такое происходит, нельзя описать сервис как «заботу о клиенте». Об этом метко сказал Альберт Эйнштейн: «С ужасающей ясностью стало очевидно, что наши технологии переросли нашу человечность».

Некоторые компании, например Toyota Financial Services и Zappos, давно поняли проблемы языковых барьеров и просто отказались от аутсорсинга контакт-центров. Они не поддались искушению сократить расходы таким способом и взяли на себя эту сторону сервиса. В обеих компаниях действуют первоклассные центры приема звонков.

Эксперты по маркетингу оценивают самые важные параметры по анкетам, заполняемым потребителями. Отели, например, интересуются чистотой номеров и дружелюбием персонала. Гости ожидают этого. Однако, возможно, для них важнее тихая комната и яркие лампы на прикроватных тумбочках, чтобы почитать на сон грядущий, или будильники, чтобы вовремя проснуться утром. К сожалению, в отелях почти никогда не спрашивают постояльцев о яркости ламп, о качестве будильников или даже о тишине в номере. Они не обращают внимания на то, достаточно ли разборчиво и не слишком ли мелким шрифтом напечатан прейскурант услуг и номера телефонов гостиничных служб. Но когда владельцы отелей прислушиваются к жалобам и предложениям гостей и, может, даже поощряют их, открывается целый спектр интересных идей. Маркетинговые исследования способны выявлять такого рода проблемы, но жалобы эффективнее, поскольку заставляют действовать быстрее.

На самом деле отели создают своим клиентам огромное число проблем. Опрос людей, которые сталкивались с плохим сервисом в отелях, показывает, что примерно половина частых постояльцев считают такую ситуацию «в порядке вещей»18. Тем не менее исследователи обнаружили, что даже при обычных недостатках лояльность гостей можно завоевать вновь. Когда кажется, что промах произошел не по вине отеля, или если работник совершил ошибку по неосторожности, клиенты больше склонны простить его. Однако тут важна скорость реагирования на проблему, даже если она из разряда простительных. При этом исследователи отмечают: в 15 % случаев работники обследованных отелей не сделали ничего, чтобы помочь гостям. Потребителей это не устраивает. Люди не готовы прощать некорректное обращение, невнятную политику отеля (даже когда они сами неправильно истолковывают ее), медлительность сервиса или его несоответствие требованиям. Одной из самых медленно решаемых проблем сервиса остается аккуратность. Исследователи делают вывод: «Очевидно, отели должны пересмотреть свою позицию и процедуры работы с жалобами, чтобы обезопасить себя от промахов разного рода»19.

Кроме того, сигнализируя о дефектах продуктов, несовершенстве обслуживания и плохо разработанных системах, жалобы потребителей предупреждают руководителей об актуальных проблемах персонала, непосредственно контактирующего с людьми. Клиенты, как правило, первыми узнают, что сотрудники дискредитируют компанию. Руководство может навсегда остаться в неведении, что персонал плохо обращается с потребителями, если будет просто наблюдать за своими работниками. Ведь зная о контроле или о записи телефонных звонков, последние обычно ведут себя лучше.