7 ключей к успеху розничного магазина. Секреты роста продаж - Михаил Пикалов

Проблемы начинались, когда главному сотруднику надо было уйти в отпуск. Двое других продавать разучились, а пришедший на его замену коллега работать за троих не желал. Возникали проблемы и когда «отличник продаж» заменял работника в другой смене, где продавцы тоже были ориентированы на продажу клиентам и не приучены пассивно наблюдать, как у них забирают покупателя. А еще в смене есть другая работа – складывать вещи, разбросанные покупателями. Ее «отличник продаж» в своей смене никогда не делал, и там ему это прощалось, а здесь нет. Конфликты неминуемо возникали и при обратной замене сотрудников, а также когда в смену «отличника» приходил новый сотрудник. Ему просто не давали показать свои навыки продаж, отнимали покупателей, и он или уходил в другую смену, или увольнялся.

Скоро мы изменили ситуацию в магазине: «отличника продаж» перевели в другой магазин с повышением, но потом, в силу описанной типологии, он уволился. Один из двух других продавцов его смены так и не смог восстановить навыки продаж и был уволен, а в смену добавили новых сотрудников. План продаж хромал всего месяц, через два месяца магазин вышел на плановые показатели, а через три перевыполнение плана по продажам было более чем на 20 %.

Разбирая этот случай, я удивился, что все сотрудники, включая директора магазина, искренне хотели лучших результатов, но не желали перемен. Они считали, что начнут работать лучше, а провалы – временное явление. Между тем руководство торговой сети терпело колебания продаж почти полгода и вело многочисленные беседы.

Можно ли объяснить людям, что в командном подходе заинтересован каждый? Можно ли доказать, что они смогут достичь личных целей, только когда будут сотрудничать с коллегами? Я считаю, что на разъяснение этого вопроса лучше не тратить время. Разные биологические типы сотрудников матрицы Майстера не могут сосуществовать, точнее, могут, но недолго. Конфликт неизбежен. Лучше просто развести их по разным «местам обитания» и снять вопрос. Если вам не нужны определенные типы сотрудников, просто не нанимайте их.

Другая наглядная идея командного подхода описана у Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому», выпущенной Стокгольмской школой экономики в 2003 году. В этой книге командный подход для автора заключается в том, чтобы «посадить нужных людей в автобус и высадить ненужных». При этом Коллинз считает, что это должен быть первый шаг в любой программе реализации стратегии.

Мероприятия для построения команды

После того как вы «рассортировали сотрудников в компании по биологическим типам в различных местах», а также «посадили всех нужных людей в автобус и высадили ненужных», можете проводить с людьми тимбилдинг (team building) – командообразующие мероприятия. В розничном магазине для этого не обязательно нанимать бизнес-тренера или компанию. Можно обойтись своими силами.

Рассмотрим пример розничного магазина одежды. Как известно, команда складывается, когда есть общая цель, правильно поставлена задача и есть желание участников ее решить. Самое простое мероприятие – любое совместное действие коллектива магазина или смены, когда все равны в правах активно высказывать свое мнение. Это может быть приемка и развеска новой коллекции. Ее всем интересно посмотреть, примерить, оценить качество, материал, фасон, крой, стиль, цветовую гамму, соответствие серии товара образцам и т. д. При желании можно провести трехдневную научную конференцию по поставке нового товара в магазин. Обсуждению здесь нет конца и края.

Можно поставить перед командой различные игровые задачи и проводить всевозможные конкурсы:

♦ кто лучше представит эту куртку покупателю? кто лучше расскажет историю возникновения этой модели?

♦ какие модели выделяют и отличают наш магазин от других магазинов и конкурентов в этом торговом центре? кто предложит, как интереснее представить эти отличия?

♦ в чем сильные стороны нашей новой коллекции? кто их лучше представит покупателю?

♦ кто угадает пять бестселлеров этой недели? какой цвет будет самым продаваемым на этой неделе?

♦ что быстрее покупатели купят по одинаковой цене в этом товарном ряду?

♦ какие будут три главных вопроса покупателя к этим джинсам?

♦ какие три характерные черты покупателя, который выберет этот костюм?

♦ кто веселее продаст эту майку? кто из продавцов заставит дольше смеяться своего покупателя?

Победителям конкурсов нужно вручать призы. Это сильно мотивирует персонал. Долгосрочные цели лучше не ставить. Самый долгий период игры или конкурса – 7–10 дней, иначе пропадает накал страстей участников. Я советую в проходных торговых точках брать всего три дня – пятницу, субботу и воскресенье. А потом обязательно прилюдно награждать победителя. В одной компании мы проводили награждение по воскресеньям в 20:00. Включали громко музыку, объявляли имя продавца в микрофон на весь магазин, вручали ему приз под аплодисменты сотрудников и покупателей. Интересно, что покупатели начинали усердно искать заявленный товар или атаковать этого продавца, чтобы он им что-нибудь подобрал или посоветовал. Продажи магазина за эти три дня резко возрастали, а эмоции переполняли продавцов. Многие сотрудники так увлекались конкурсами, что потом сами соревновались между собой в продаже какого-нибудь товара.

Другими командообразующими мероприятиями могут стать украшение витрины, перестановка товара в торговом зале или подготовка магазина к любому празднику, например к Новому году. Важно, чтобы они помогали эмоционально сплотить коллектив, улучшить психологический климат, привить навыки командной работы и решения нестандартных задач, развивали у команды чувство уверенности в собственных силах и поднимали личностные самооценки сотрудников.

Экспериментируйте, придумывайте новые конкурсы, не допускайте ситуации, когда ваши сотрудники с кислыми лицами подпирают стены магазина.

Сотрудники – носители культуры компании

Питательной средой, в которой рождается сплоченная команда, является правильная корпоративная культура. Ее носителями должны быть все сотрудники компании и в первую очередь руководство. Это не высокопарные слова! Мир все быстрее продвигается в экономику ценностей, где отношения играют определяющую роль. Я искренне считаю, что будущее только за компаниями с сильной культурой, объединяющей людей, как любая сильная вера.

Основным рынком, где происходит конкуренция сегодня, – это рынок труда. Все компании и розничные магазины ищут талантливых, творческих и работоспособных людей. Никому не нужны ограниченные и ленивые бездельники. Причем это не зависит от типа розничного магазина, его местоположения или вида продаваемых товаров и услуг. Люди ищут работу не только по «факторам гигиены»: зарплата, социальный пакет, близость к дому, удобный график работы. Они ищут место, где смогут получить некую «собственную добавленную стоимость», прирост знаний и квалификации, метафизику отношений. Если компания не может этого дать или не способна это сделать либо если человеку кажется, что у нее нет этого в приоритетах, отношение к работе будет очень вялое. Сотрудник будет работать на 10 % своих возможностей. От него не стоит ждать инициативы. Он не способен развивать компанию. Если же ваша компания имеет командный дух и человек, который пришел, близок к вам по ценностям, то, попав в культуру, где видит в окружающих себе подобных, он почувствует, что эта культура позволит ему развиваться, сделает его сильнее и выше. Тогда этот человек может творить настоящие чудеса. Он будет работать на 110 % своих возможностей, получать удовольствие и еще доставлять радость вам и вашим сотрудникам.

Поэтому огромное внимание уделяйте приему на работу в компанию и розничный магазин. И не берите людей временно! Мол, пусть пока побудет этот, потом кого-нибудь найдем. Это в корне неверный шаг! Наберите как можно больше кандидатов, пригласите психолога, проведите тесты и конкурсы. Если уже сложилась определенная культура компании, привлеките коллектив, в который собираетесь взять человека. Слаженный коллектив обладает интуицией выбора сотрудника, ведь людям предстоит вместе работать. Самый главный критерий отбора – какой человек! Личностные характеристики первичны. Компания может сделать из хорошего человека хорошего специалиста, но не в силах превратить хорошего специалиста в хорошего человека. Помните об этом! Хороший человек – это не профессия, а ценности, которые разделяете вы и ваши сотрудники.

При выборе продавцов для розничного магазина данный посыл очень важен. Средние навыки продавца можно получить при любом выборе за один-два месяца, даже в очень технологически сложном магазине. Атмосферу же гармонии в коллективе при неудачном выборе человека вы не получите никогда.

Культура компании, розничного магазина – это не набор шаблонных правил, записанных в инструкции. Это ценности, которые открыто и ясно провозглашаются и разделяются всеми сотрудниками без принуждения, сохраняются и охраняются. Это важно! Если компания не имеет культуры или позволяет себе ее нарушать, рано или поздно происходит отрицательная селекция сотрудников. Появляется некий жук-короед, который выгрызает ценности, и в компанию, как на засыхающее дерево, начинают слетаться похожие жуки-короеды, а лучшие сотрудники уходят. Я не раз наблюдал подобную ситуацию у своих клиентов. Иногда ее сильно запускает руководство, и других мер, кроме хирургического вмешательства, не остается. Приходится увольнять всех и набирать сотрудников заново по новым стандартам и принципам. А это всегда болезненно для бизнеса. Берегите ваше цветущее дерево бизнеса, дающее ценные плоды! Вовремя «поливайте» его вниманием к ценностям компании. И не допускайте вредителей-короедов.