Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей - Джессика Ливингстон

Спольски. Мы не привлекали вообще никаких инвестиций. Но при этом я потратил около 50 тыс. долл. из собственных сбережений, которые пошли на заработную плату работников в тот период, когда мы остались без клиентов. Довольно долго у меня вообще не было зарплаты, я жил на кое‑какие сбережения. (У Майкла сбережений было значительно меньше, поэтому он получал заработную плату.) При этом еще приходилось платить за аренду офиса. Хотя это и была квартира моей бабушки, мы платили за нее арендную плату. Скажем, мы снимали офис ниже среднего уровня по цене ниже рыночной.

Ливингстон. Офис находился на Манхеттене?

Спольски. Да. В доме из песчаника на Манхеттене. Два этажа и садик во дворе. Довольно приятное место для работы. В нем никто не жил, но там была даже кухня.

Затем мы создали свою вторую программу – CityDesk. Этот проект стал неудачным по нескольким причинам. Мы неправильно интерпретировали некоторые тенденции, поэтому большим успехом созданное приложение не пользовалось. Однако продажи FogBugz продолжали расти. При выпуске каждой новой версии количество продаж увеличивалось вдвое. Мы просто сидели и смотрели на тенденцию роста продаж, которая сохранялась в последующие пять лет и не изменилась по сей день. Мы вносим улучшения в свое приложение и каждый год продаем все больше копий.

Несколько раз цена на программу FogBugz незначительно повышалась. В этом не было крайней необходимости, но после повышения цены количество проданных экземпляров только увеличивалось. Наверное, потому что приложение казалось людям более надежным, а его цена реальной.

Ливингстон. Когда пользователи стали платить больше, их восприятие программы изменилось?

Спольски. Несомненно. Раньше лицензия FogBugz на пять компьютеров стоила 199 долларов, то есть наш продукт скорее походил на условно бесплатную программу или испытательную версию. А сегодня лицензия на десять компьютеров сто́ит 999 долларов, что создает впечатление мощного программного продукта. При этом сегодня в своей нише это одно из наиболее выгодных предложений. Цена должна соответствовать не только содержимому, но и репутации продукта на рынке. Многие оценивают программные продукты в первую очередь именно по цене.

Мы повышали цену на FogBugz несколько раз, и каждый раз наблюдался прирост продаж. Мы выпускали все новые и новые версии FogBugz с расширенными функциями. Программа превращалась в гигантского монстра. Кроме того, развивалась и система обработки пользовательской корреспонденции, а внутри нее – средство исправления ошибок, и фильтр нежелательной почты (спама), и инструмент сортировки писем по категориям. Можно проследить всю цепочку сообщений пользователя, выбрать даты и даже автоматически отослать пользователю ссылку, перейдя по которой, он узнает о текущем статусе сообщения. Эту программу мы использовали для обработки внутренней и внешней корреспонденции Juno Online Services и сделали все возможное, чтобы с ней мог работать любой пользователь.

Ливингстон. Выпуск программы FogBugz стал поворотным пунктом в истории компании?

Спольски. Да, но в тот момент мы не видели в этом повода для радости. У нас появился товар, но мы не знали, что с ним делать. Поэтому решили его продавать и посмотреть, что из этого получится. Мы не имели ни малейшего представления о возможных результатах. Если бы в то время мне кто‑то сказал, что нам не удастся продать ни одного экземпляра, я бы поверил ему. Однако если бы кто‑то сказал мне, что в первый месяц выручка от продаж программы составит 50 тыс. долл. (не менее нереальная цифра), то я безоговорочно поверил бы и в это.

Теперь‑то я знаю, что при запуске нового программного продукта можно получить 2–3 тыс. долл. в месяц, при условии что вы сделали все идеально. Это закономерно для всех программных продуктов. Но тогда я не знал, чего ожидать.

Ливингстон. В течение первого года работы думали ли вы, что потеряли всех клиентов и пора закрывать компанию?

Спольски. Мысли о прекращении бизнеса никогда не приходили нам в голову, поскольку теоретически компания Fog Creek могла существовать ровно столько, сколько мы с Майклом могли зарабатывать на пропитание и оплачивать расходы. Объективных причин сдаваться не было. В течение первого года доходы компании достигли уровня 10–15 тыс. долл. Этой суммы вполне хватал на жизнь. Прибыль стабильно увеличивалась с каждым месяцем, а в годовом исчислении выросла не менее чем на 100 процентов. Вот что придавало нам уверенности.

С каждым месяцем финансовые поступления увеличивались. Поэтому, как я и говорил, не было причин расходиться по домам. Мы закрыли бы компанию только в том случае, если бы не хватало денег на оплату счетов. В месяц мы тратили около 5 тыс. долл. на аренду, канцелярские принадлежности и оплату услуг связи.

Ливингстон. Насколько мне известно, вы создали уникальную корпоративную культуру: главными стали программисты. Вы планировали это с самого начала?

Спольски. Разумеется. Вы же помните, что мы собирались основать компанию в области ИТ‑консалтинга, а на ее основе создать подразделение по разработке программного обеспечения. Консультационный бизнес был только средством достижения поставленной цели. Он был нужен для того, чтобы заработать денег на реализацию основного проекта. Помимо основной деятельности мы планировали сохранить и консультационное направление, поскольку поддержка одного направления бизнеса другим компании только на пользу.

В основе экономической модели нашей компании, компании ArsDigita и других подобных компаний лежал принцип найма талантливых выпускников факультетов компьютерных технологий и обеспечение им заработной платы в размере 75–125 тыс. долл. в год (в зависимости от способностей). То есть оплата труда программиста составляла около 60 долларов в час, а заказчики платили за созданные веб‑приложения с доступом к базам данных по 200–250 долларов в час.

Ливингстон. Вот это да!

Спольски. Такой ситуацией на рынке хотели воспользоваться все стартапы.

Вопрос, как привлечь талантливых программистов, завершивших обучение, пока они не устроились в другие компании. Самое удивительное, многие компании даже не старались создать благоприятную рабочую атмосферу или относиться к наемным сотрудникам с должным уважением, чтобы заинтересовать их работой в своей организации.

Зайдите хоть в одну подобную компанию в Нью‑Йорке – их там множество. Например, в офисах Scient вы увидите сотни столов в одном тесном помещении, где люди сидят, словно сельди в бочке. И при этом к ним относятся как к винтикам, которые в любой момент можно заменить новыми. Работа в таких условиях никому не доставляет удовольствия. Никакого уважения к разработчикам нет и в помине. Никто не относился к ним так, чтобы они почувствовали, что в компании именно они – суперзвезды.

В таких компаниях нет элементарных и привычных для нас вещей, например: кресла Aeron, отдельного помещения для каждого программиста с плотно закрывающимися дверями, возможности свободно общаться друг с другом и с руководством, чтобы все понимали нюансы поставленных задач. Мы предоставляем сотрудникам четыре недели отпуска и неделю каникул, которую можно перенести на любое время года. Если речь идет о консультационной деятельности, то наши сотрудники летают только первым классом и никогда не отправляются в командировки на выходные.

Наш бизнес строится на элементарных расчетах: если мы будем тратить на 4 или 8 процентов больше средств на создание хороших условий для работы, то специалисты сами захотят прийти к нам, а не в Scients или Razorfishes. Именно так мы строим свой бизнес. Все ИТ‑компании берут с клиентов 250 долларов в час, а сотрудникам платят шестьдесят. Мы же за вычетом всех налогов платим сотрудникам 64 доллара в час. Именно такой шаг мы предприняли, чтобы опередить своих конкурентов, и в этом заключался наш инновационный подход. Однако первоначально все планировалось иначе.

Ливингстон. Какой же вы представляли деятельность компании изначально?

Спольски: Как я уже говорил, мы занялись консультационным бизнесом, наняв на работу нескольких одаренных сотрудников. У нас появились клиенты, и мы с успехом использовали схему оплаты 60 к 250 долларам. Но рынок консультационных услуг исчез в течение нескольких месяцев, и мы превратились в компанию по разработке программного обеспечения.

Ливингстон. Удалось ли вам сохранить культуру компании в среде программистов?

Спольски. Конечно. Мы всегда преследовали эту цель, создавая компанию Fog Creek. В Бостоне, Остине, Рали Дюрам, Кремниевой долине, или в Сиэтле у программистов есть выбор работы. В Нью‑Йорке можно устроиться в инвестиционный банк, в клинику, в рекламное агентство, но только не в технологическую компанию. В Нью‑Йорке их очень мало.