Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей - Джессика Ливингстон

Однако компания ArsDigita ратовала за использование программного обеспечения с исходным открытым кодом. Мы же считали, что в ИТ‑консалтинге увеличение доходов прямо зависит от количества сотрудников компании. Если же говорить о разработке программного обеспечения, то доходы компании могут расти значительно быстрее, чем ее штат. Продажа лицензий на использование программного обеспечения по схеме ArsDigita (в этой компании – за использование приложения ArsDigita Community System для совместной разработки приложений), по нашему мнению, обеспечила бы стабильное расширение деятельности компании в области ИТ‑консалтинга.

Согласно нашей идее, рост доходов от консалтингового бизнеса будет пропорционален числу нанятых сотрудников. А график роста доходности от второго направления деятельности компании (разработки программного обеспечения) будет напоминать хоккейную клюшку (J‑Curve), поскольку в определенный момент (когда программное обеспечение начнет продаваться) нанимать новых сотрудников не понадобится. Для увеличения прибыльности достаточно просто продавать больше копий созданного программного продукта.

Так все выглядело в теории. На практике это не оправдалось, однако нашей уверенности в окончательном успехе хватило на то, чтобы успеть создать компанию раньше, чем мы поняли свою ошибку.

Ливингстон. Кто стал основателем компании?

Спольски. Майкл Прайор и я (мы подружились, работая в Juno Online Services). Мы создали компанию в 2000 году, приняв верное решение сделать это совместно. Если бы я взялся за создание компании самостоятельно, то вряд ли смог реализовать свои идеи. Наверно, мне вообще не удалось бы начать серьезный бизнес.

Компания ArsDigita потерпела крах при попытке реализовать на практике свои великолепные идеи. По мнению создателя этой компании, провал был связан с ошибочным привлечением венчурного капитала, поскольку представители венчурных фирм в совете директоров направили развитие компании в неверное русло. Но важно заметить, что приблизительно в то же время обанкротились все компании, применяющие аналогичные бизнес‑модели. Даже при самом удачном руководстве ИТ‑консалтинг был обречен на провал. Все сказанное в полной мере коснулось и нашей компании. К счастью, в тот момент наша компания еще не была достаточно мощной, так что потеря консалтингового направления в деятельности не стала для нее роковой. Нам удалось пережить эту утрату.

Создавая компанию в сентябре 2000 года, мы сформулировали цели и задачи своего бизнеса и сразу нашли трех солидных клиентов, которые пользовались нашими консультационными услугами в области информационных технологий. Но уже в феврале или в марте 2001 года от этого направления бизнеса ничего не осталось. Другие компании такого же типа, проработавшие дольше нашей, всего за пару месяцев потеряли около 90 процентов бизнеса. Такие существенные потери просто уничтожили их. Да и сам рынок ИТ‑консалтинга практически прекратил существование.

Рынок ИТ‑консалтинга полностью зависит от других рынков. В момент роста компания нанимает несколько новых консультантов для ускорения темпов развития. Но когда приходится сворачивать свою деятельность, увольняют всех консультантов. Если показатели рынка снизятся хотя бы на 0,002 процента, что и случилось во время кризиса интернет‑компаний, первыми будут уволены консультанты. Одним словом, этот рынок был разрушен, и пострадали практически все работавшие на нем компании. Остались в живых только Razorfish, Scient, Viant и другие конгломераты со штатом около 120 сотрудников, объединившиеся ради выживания.

Ливингстон. На первом этапе существования компании Fog Creek Software вы с компаньоном работали дома?

Спольски. Нет, это противоречит нашей философии. Для нас работа на дому была неприемлемой. Мы с первого дня арендовали офис. Вернее, квартиру, но мы в ней не жили, используя ее исключительно под офис.

Ливингстон. Вы взяли в субаренду чью‑то квартиру?

Спольски. Да, но это длинная история. Фактически нас ограбили. Мы взяли эту квартиру в субаренду у другой компании, которая в один «прекрасный» день обанкротилась. И обанкротилась без выполнения стандартной процедуры. Она просто исчезла вместе с нашими платежами, которые мы так и не смогли вернуть. Но так или иначе, это в прошлом.

Ливингстон. Вы говорили, что в начале деятельности у вас было три клиента. Вы познакомились с ними в Juno?

Спольски. Нет, если мне не изменяет память, это были подписчики моего блога, они обратились ко мне с предложением заняться проектами, которые, возможно, могли бы меня заинтересовать.

Ливингстон. В то время вы уже вели блог «Joel on Software»?

Спольски. Да. Из компании Juno Online Services я уволился в начале лета. Решил устроить себе отпуск и, поселившись в домике на пляже, все лето писал статьи для блога. К исходу лета блог уже отлично работал, и у него появилось немало читателей, готовых предложить нашей компании интересные проекты. Но, как я уже говорил, рынок ИТ‑консалтинга очень быстро пал.

Ливингстон. Что вы предприняли после потери клиентов?

Спольски. Кризис грянул в ноябре 2000 года. Я намеренно называю точные даты, поскольку рынок ИТ‑консалтинга прекратил существовать именно в этом месяце, хотя никто не догадывался об этом вплоть до апреля следующего года. С каждым днем находить клиентов становилось все труднее.

То и дело слышались жалобы: «На поиск нового клиента в этот раз ушло целых два месяца. Темпы роста замедляются. Цикл продаж существенно растянулся во времени». А в следующем месяце те же люди говорили: «Похоже, цикл продаж составляет уже четыре месяца». Вслух никто не говорил о том, что нет возможности нанимать новых сотрудников, а работающих придется уволить. Однако на практике дела обстояли именно так.

Таким образом, большинство компаний (включая ArsDigita, Razorfish, Scient, iXL и MarchFirst) просто не понимали, что их рынка больше не существует, и продолжали платить зарплату сотрудникам, у которых, по сути, не осталось работы. Денег становилось все меньше, в итоге компаниям пришлось прекратить свою деятельность.

В тот период у нас работало мало консультантов. Мы наняли всего нескольких человек. Поскольку мы собирались заняться разработкой и продажей программного обеспечения, то в октябре или ноябре доработали приложение FogBugz (система управления проектами), изначально предназначенное для внутреннего пользования. Начав продавать программу, мы довольно быстро нашли своих пользователей.

Ливингстон. Изначально приложение FogBugz предназначалось для решения внутренних задач вашей компании?

Спольски. Да. Изначально программа FogBugz предназначалась для выявления ошибок. Как правило, подобные приложения разрабатываются для внутренних нужд компании.

Ливингстон. Значит, при создании программы вы знали, что займетесь ее распространением, если она окажется полезной для вашей компании?

Спольски. Конечно. Вначале у нас было три идеи, и программа FogBugz лишь один из вариантов. Этот проект был самым простым для реализации. Кроме этого, нам казалось, что такой программный продукт будет проще продать. На еще один проект, приложение CityDesk, мы сделали ставку ошибочно. А еще было приложение Tintin, но оно так и осталось проектом.

Вообще‑то, предполагалось разработать пакет из трех приложений, которые взаимодействовали бы друг с другом. Приложение FogBugz предназначалось для создания и управления проектами. Tintin задумывалась как серверное приложение для управления контентом, а CityDesk – как приложение‑клиент. Рассчитывали на перспективу, поэтому начали реализацию с приложения FogBugz – оно было уже практически готово.

Припоминаю, продажи этого приложения приносили от 5 до 10 тыс. долл. в месяц. Достаточно, чтобы окупить наши расходы. При этом пришлось уволить двух нанятых ранее консультантов. (Оба сотрудника тут же нашли новую работу, и конфликтов у нас не возникло. Впоследствии один из них даже вернулся к нам на полную ставку.) Думаю, нам просто повезло: мы поздно вышли на рынок ИТ‑консалтинга и не успели сложить много денег в бесперспективные идеи.

Ливингстон. Вы смогли быстро перестроиться потому, что только начали свой бизнес?

Спольски. Как я уже сказал, нам просто повезло. Если бы мы начали работать на год раньше, у нас уже было бы тридцать семь консультантов, которым мы бы платили зарплату еще четыре месяца, прежде чем понять, что не заработаем больше ни цента. В результате компания оказалась бы в критическом положении.

Ливингстон. Итак, пользователи начали покупать программу FogBugz. Стало ли это ключевым моментом в истории компании? Насколько я знаю, вы никогда не привлекали инвестиций со стороны.