Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей - Джессика Ливингстон

Как правило, при изучении вопроса приобретения компании вы подсчитываете преимущества совместной деятельности двух бизнес‑единиц. При этом расчеты достаточно неопределенны: если мы покупаем вашу компанию, а вы объединитесь с нами, то мы сможем уволить столько‑то сотрудников. Это не очень приятно слышать, но именно ради этого все и затевается. Компания eBay приобрела нашу компанию потому, что у нее была собственная система электронных платежей Billpoint, испытывавшая серьезные затруднения. Ее работу обеспечивали 65 человек. И хотя показатели системы были невысокими, в свое время eBay приобрела ее, поскольку она позволяла осуществлять онлайн‑покупки товаров, но мы полностью выиграли у них конкурентное соревнование.

Справедливость восторжествовала, когда eBay приобрела PayPal, и ребятам из Billpoint было объявлено, что им придется уйти. Это неприятно. Не хотел бы оказаться на их месте. Кому понравится приказ собирать вещи, поскольку его заменит человек из компании‑конкурента, с которой он так долго соперничал. Флагманский корабль сдался, и они заменяют нас людьми, против которых мы сражались.

Ливингстон. Что могут сделать крупные компании, чтобы сохранить дух и культуру стартапа?

Левчин. Я не знаю ответа на этот вопрос. Может быть, использовать меньше презентаций PowerPoint. По моему мнению, компания PayPal даже после продажи во многом оставалась настоящим стартапом. Но, конечно, не таким, как при создании. Люди были недовольны утратой культуры стартапа. Но затем, когда мы присоединились к eBay, которая по размеру была в три раза больше, недовольство даже уменьшилось. Когда компания расширяется, требуется большее структурирование, координация между подразделениями и производственные совещания.

Моя теория сохранения принципов стартапа в рамках крупной компании такова: создавайте отдельные подразделения и предоставляйте им значительные права самоуправления и ответственности за свой участок работы. То есть позвольте им добиться успеха или потерпеть поражение. Однако у меня нет практического опыта, чтобы сказать, работает ли эта теория на практике.

Ливингстон. Возникали ли ситуации, когда не понимали ваших намерений и действий?

Левчин. Нет, поскольку, мне кажется, мы сами не знали, что собираемся делать. Я думаю, хороший предприниматель – тот, кто не собирается создать определенную компанию. Нужно начать собственный бизнес. Не имеет значения, каким именно он будет. Мы шесть раз меняли бизнес‑план, и на шестой раз основали PayPal.

Если одна из идей не сработала, но остались деньги и люди, то очевидно, что мы не сдадимся, а просто слегка изменим бизнес‑модель и создадим что‑то другое. Не было ясности, чем мы будем заниматься, пока не пришла уверенность, что бизнес действительно работает. Затем по настоянию нашего руководителя отдела по связям с общественностью мы начали рассказывать всем о том, чем мы занимаемся и что собой представляем. Однако в промежутке между созданием компании и настоящей деятельностью PayPal мы постоянно занимались перетягиванием веревки то в одну, то в другую сторону: «На этой неделе мы попробуем это». Представьте себе, что каждую неделю вы встречаетесь с инвесторами и говорите: «Мы будем делать именно это. Мы полностью сконцентрированы. Мы станем крупной компанией». На следующей неделе вы снова встречаетесь с инвесторами и заявляете: «Это была ошибка».

Одна из интересных ситуаций возникла после того, как мы получили финансирование от Nokia Ventures – первой компании, вложившей в нас инвестиционные средства. Перечисление инвестиционных средств через инфракрасный порт карманного компьютера в ресторане Buck’s состоялось с целью развития идеи разработки программы для карманных устройств: «Здесь присутствует элемент платежной системы, но наше внимание сосредоточено на карманных устройствах, оплатите счет за ланч с помощью вашего Palm Pilot». Месяц спустя этого раунда инвестиций в ресторане Buck’s состоялось первое заседание совета директоров. К этому моменту мы уже поняли, что идея с КПК не сработает и более перспективным является направление интернет‑системы платежей. Кроме того, у нас были и другие идеи, которые мы хотели реализовать, но от которых впоследствии отказались. Мы начали заседание совета директоров так: «Привет, Джон. Привет, Пит. Мы изменили наш бизнес‑план». Инвесторы были ошеломлены. «Что?» – возмутились они. Их можно понять. Эти ребята вложили 4 млн долл. и рассчитывали на прогресс начатого предприятия, а мы заявили: «Простите, мы не будем этого делать. Мы собираемся заняться другим».

К чести инвесторов надо признать, что они с нами согласились. «Хорошо, – сказали они. – Вы умные парни. Давайте сделаем по‑вашему». Как правило, венчурные капиталисты крайне нервно реагируют на подобные ситуации, но эти ребята дали нам добро: «Вы просто ненормальные, но давайте попробуем».

Глава 2

Сабир Бхатия

Один из основателей компании Hotmail

Сабир Бхатия и Джек Смит задумали реализовать стартап на основе веб‑ориентированной базы данных с личной информацией под названием JavaSoft. Однако партнеры неожиданно столкнулись с проблемой: брандмауэр работодателя блокировал доступ из Интернета к личным учетным записям электронной почты. При ее решении возникла мысль создать бесплатный почтовый сервис в Интернете, которым можно было бы пользоваться из любой точки мира с помощью веб‑браузера. Для этого Сабир Бхатия и Джек Смит основали собственный стартап. Первая веб‑служба электронной почты появилась в 1996 году. Любой человек, компьютер которого был подключен к Сети, получал возможность завести в ней бесплатный аккаунт.

Количество зарегистрированных пользователей службы Hotmail менее чем через два года увеличилось до рекордных значений. Подобных результатов еще не фиксировали ни у одной медийной компании. Накануне 1998 года Hotmail приобрела корпорация Microsoft за 400 млн долл.

Ливингстон. Давайте вернемся к истокам, а именно к тому моменту, когда у вас появилась идея создания службы Hotmail. Как вы познакомились с Джеком Смитом?

Бхатия. Я познакомился с ним, когда пришел работать в компанию Apple Computer. Мы реализовали совместный проект по созданию портативных компьютеров PowerBook. Наш менеджер уволился из Apple, чтобы присоединиться к стартапу Кремниевой долины под названием FirePower Systems. Джек и я понимали, что компания Apple – спокойное и стабильное место работы, но в сотрудникам не позволялось получать вознаграждение в виде акций и опционов. Поэтому мы решили тоже присоединиться к FirePower Systems.

Мы много трудились, разработав, например, микросхемы, которые устанавливали в ПК на основе процессоров PowerPC. Благодаря им компьютер мог функционировать под управлением нескольких операционных систем. Идея состояла в том, что увеличение его быстродействия позволит переключаться между различными ОС, например UNIX и Windows. В результате отпадала необходимость в процессорах Intel, поскольку архитектура RISC‑систем была лучше. Однако в дальнейшем сама компания Intel устранила свои ошибки, сбалансировав соотношение цена/производительность.

После двух лет деятельности стартапа наши достижения оставались весьма посредственными. Менеджер, который нанял нас с Джеком, уволился и открыл собственное дело. Поэтому я решал, чем дальше заниматься в жизни: пойти в бизнес‑школу или рассмотреть другие альтернативы. Это было время значительного расширения возможностей Сети, поэтому я начал больше времени посвящать ее изучению. Было очень интересно наблюдать за развитием тогда еще небольших интернет‑стартапов. Двое моих коллег из Стэнфордского университета основали компанию Yahoo! и я подумал: «Здорово! Это просто перечень, каталог, который указывает, где что находится. И в этих ребят инвестировали 1 млн долл.». По моему мнению, это была огромная сумма. Поэтому я пришел к выводу: «Интернет выживет и будет развиваться». Я стал обдумывать возможности его коммерческого применения и пришел к идее создания простой базы данных для хранения пользовательской информации в качестве серверного приложения. Им мог бы выступать браузер на компьютере пользователя. То есть пользователи могли бы хранить информацию на сервере, а для ее отображения служил бы веб‑обозреватель. Люди смогли бы формировать персональные базы данных для хранения любой информации: контактной, телефонных номеров, каких‑то особых файлов – в общем всего, что можно хранить на локальном компьютере.

На основе этой идеи я составил бизнес‑план стартапа, но совершенно не знал, что с этим делать. Как основать его в одиночку? Я знал, что Джек отлично разбирается в программном обеспечении и в аппаратных средствах. Поэтому поделился своей идеей с ним. Он прочел бизнес‑план и на следующий день сказал: «Великолепная мысль. Где мне поставить подпись?»